Biblio Polis - Vol. 42 (2012) Nr. 1 (Serie nouă)  
ARHIVA  
STUDII ŞI CERCETĂRI / ИССЛЕДОВАНИЯ / STUDIES AND RESEARCH
Lidia KULIKOVSKI
Capacitatea inovaţională a bibliotecii – filosofia şi fundamentul schimbării ei

Abstract

The innovations are development engines, assuring all activities, and a principal topic in the discussions about the organization management. Few managers recognize that they are satisfied with innovation activity and few of them positioned this topic at the strategic level. In order to create innovational abilities must be set in motion three forces: man, tool, and inspiration. The Department of Librarianship and Information assistance realized in 2011 a deep research The workplace’s evaluation at the Municipal Library B.P. Hasdeu in order to understand how these forces interact within the managerial system. The results show that the professional development is linking with the library’s organizational development. The innovation’s effort depends on the manager capability to inspire the necessity to discover new things. The inspiration helps the libraries to meet challenges, to develop, to achieve success through permanent innovation.

Keywords: innovation, the Municipal Library, organizational management, librarian competences, managers, development

* * *

„Capacitatea de inovare
ne hotărăşte destinul.”

Roman Herzog

Acest motto se referă atât la indivizi, cât şi la instituţii, inclusiv culturale, inclusiv biblioteci. Acest sens îl găsim şi la Ch. Darwin: „Supravieţuitorul unei specii nu este nici cel mai puternic, nici cel mai inteligent, ci acela care se adaptează cel mai bine la schimbare”, care, în egală măsură, se referă şi la instituţii, inclusiv la biblioteci.

Inovaţiile sunt mai mult ca oricând motoare de dezvoltare şi succes pentru orice tip de activitate, ele rămânând tema principală de preocupare şi dezbateri la nivelul managementului organizaţional. Puţini manageri totuşi recunosc că nu sunt mulţumiţi de activitatea de inovaţie a organizaţiilor lor. Şi mai puţini dintre ei poziţionează tema inovaţiei la nivel strategic. În lumea inovaţiilor puţine organizaţii integrează în mod durabil inovarea în activitatea managerială, o instituie ca mod de activitate, ca stare de spirit, ca valoare instituţională.

Reuşesc să facă aceasta doar bibliotecile care privesc inovaţiile ca pe o prelungire a punctelor forte interne, a competenţelor şi a resurselor lor. Reuşesc bibliotecile care integrează inovaţiile la îndrumarea personalului, la procesele din bibliotecă, la serviciile oferite împreună cu produsele. Ştim cu toţii că sunt bunuri, instrumente şi resurse ale bibliotecii. Modul în care le valorificăm, le manipulăm poate crea (sau distruge, dacă deja este) potenţialul de inovare al bibliotecii. Specialiştii, printre care şi cei din domeniul nostru, printre ei şi subsemnata, susţin că inovaţia în bibliotecă reuşeşte doar dacă există necesitate de inovare, există mediu loial inovării pentru dezvoltare, dacă biblioteca are orientare novatoare şi potenţial inovaţional. Prin potenţial inovaţional se înţelege capacitatea organizaţională şi profesională a bibliotecii de a susţine activitatea inovaţională. Aceasta presupune că biblioteca deţine structura, resursele şi nivelul de dezvoltare, necesare pentru activitatea inovaţională[1].

Specialişti din mediul economic susţin că în componenţa potenţialului inovaţional, ca resursă de bază a activităţii inovaţionale, intră:

• personalul (organizator şi executor al activităţii inovaţionale);

• baza / resursele tehnico-materiale şi financiare;

• proprietatea intelectuală a domeniului (forme existente de organizare a activităţii inovaţionale şi idei de elaborare a noilor produse şi servicii).

Constatăm, cu părere de rău, că domeniul biblioteconomic autohton nu are aşa ceva. Ca excepţie, menţionăm aici Biblioteca Municipală „B.P. Hasdeu”, care are înregistrate ca proprietate intelectuală câteva forme de produse şi care se preocupă, în continuare, de portofoliul său de proprietate intelectuală.

Specialiştii de la London School of Business, printre care şi Gary Hamel, consideră că trebuie să credem în trei lucruri dacă vrem cu adevărat ca biblioteca să creeze o capacitate pentru inovaţie (autorul se referea la capacitatea inovaţională a companiilor; mai jos am adaptat aceste trei lucruri la biblioteci)[2]:

• dacă optăm şi investim în transformarea inovaţiei în capacitate, asigurăm bibliotecii viitor;

• există o sursă bogată de imaginaţie latentă în organizaţii şi spirite, creative şi întreprinzătoare, entuziasm destul (încă destul, spunem, pentru că resursa… se subţiază!) – toate acestea trebuie puse în slujba bibliotecii;

• chiar este posibil să facem din inovaţie o capacitate.

Cifra 3 se regăseşte în toate exemplele de mai sus – e un număr alchimic. Tot pe treimea alchimică am structurat nişte repere, pentru crearea capacităţii inovaţionale, sintetizate din experienţa proprie de organizare a acestui travaliu la BM, din documentarea întreprinsă în interesul către inovaţie. Concluzia la care am ajuns este că trebuie puse în mişcare trei forţe: omul, instrumentul, inspiraţia. Mai mult, trebuie să unim armonic într-un triunghi aceste forţe: omul-instrumentul-inspiraţia – pentru a asigura o acţiune complexă şi unitară. Oamenii au nevoie de schimburi de experienţe, de idei cu alţi oameni, de instrumente sub forma tehnicilor, a metodelor, a cunoştinţelor etc. pentru a-şi îndeplini aspiraţiile supreme (cum ar fi mulţumirea, satisfacţia, mândria, performanţa, succesul…). Doar atunci când oamenii, instrumentele şi inspiraţia cooperează, atât individul (bibliotecarul), cât şi biblioteca, sistemul sunt pe drumul cel bun. Catedra de biblioteconomie şi asistenţă informaţională (BAI), în cadrul ciclului de masterat, a realizat, în 2011, o cercetare de profunzime – Evaluarea locului de muncă la BM „B.P. Hasdeu” – pentru a afla cum funcţionează aceste forţe în cadrul sistemului managerial. Acest studiu a completat şi a complementat rezultatele obţinute de altă cercetare, realizată tot de BAI, în 2010, – Evaluarea eficienţei managementului inovaţional: cazul BM „B.P. Hasdeu”.

Rezultatele studiilor de caz amintite ne-au demonstrat că dezvoltarea individuală a bibliotecarilor se află în strânsă legătură cu dezvoltarea organizaţională a bibliotecilor. Principiul acestei legături (omul-instrumentul-inspiraţia) este simplu: dacă eu, tu ne dezvoltăm, vom atrage şi alţi bibliotecari care se vor dezvolta la rândul lor. Dacă în jurul nostru evoluează ceva, aceasta se va răsfrânge şi asupra noastră, asupra tuturor din segmentul care evoluează, dându-ne posibilitate de a continua să ne dezvoltăm. Se pune astfel în mişcare un ciclu de stimulări reciproce şi de evoluţii. Cu alte cuvinte, inovarea, e opera oamenilor. Performanţa individuală însă se bazează pe: cauzalitate, comportament, încredere, empatie, comunicare, învăţare, responsabilitate, perseverenţă, disciplină, motivaţie şi credinţă – componente susţinătoare ale triadei om-instrument-inspiraţie, dar şi componente (reclamate de către angajaţii bibliotecii) ale unui loc de muncă ideal.

Măsurarea forţei unui loc de muncă a fost concentrată în douăsprezece întrebări, care, în linii majore, acoperă componentele de mai sus. Însă pentru a ajunge la piatra filozofală – alegerea conştientă, opţiunea conştientă pentru profesie şi pentru munca pe care o fac întru dezvoltarea instituţională, calitatea, precum şi loialitatea, pe care trebuie să o manifeste angajaţii – cercetătoarea E. Butucel a mai adăugat două întrebări: „Continui să lucrez aici deoarece…” şi „Când mă gândesc la serviciu, fac asocierea cu…”[3] Rezultatele ne-au bucurat şi întristat deopotrivă. Considerăm că rezultatele unei cercetări, feedbackul şi indicatorii de performanţă sunt calificative care compun carnetul de note al unui manager. Datele obţinute, calificativele, ne-au pus în acţiune. Anul 2012, an aniversar al BM (135 de ani de existenţă), va fi unul de consolidare şi împuternicire a triunghiului alchimic al BM, a acestor trei forţe, pentru a demonstra o capacitate de inovare demnă de numărul anilor pe care-i are. Genericul aniversării este: „Biblioteca Municipală «B.P. Hasdeu» – 135 de ani de tradiţie şi inovaţii”. Aşa cum omul-angajatul reprezintă cea mai importantă forţă a dezvoltării unei biblioteci, iminent, a inovării, managerii BM vor oferi un exemplu pozitiv, vor face vizibile viziunile, vor încuraja inovarea, vor motiva, vor energiza inovarea pentru că nimeni nu poate fluiera o simfonie – are nevoie de tovarăşi, de echipă care să accepte viziunea comună, s-o considere realizabilă şi să fie pregătită s-o apere.

Forţa înnoirii este puterea înţelepciunii vizionare. Fără viziune nu există strategie, nu există direcţie, nu există viitor. Dacă ne referim la domeniul biblioteconomic, constatăm cu decepţie că nu avem o strategie… BM este una dintre puţinele biblioteci din branşă care are o viziune, o strategie public discutată (de la bibliotecar la primar) şi de comun acord asumată şi aprobată. Am creat o strategie organizaţională pe termen lung care acţionează unitar. Ca supliment la viziune şi strategie ne-am propus o direcţie eficientă şi „umană” de management – una cuprinzătoare, unitară şi orientată spre inovaţie. Fără strategie bibliotecile sunt instituţii în hibernare (pacienţi care au nevoie de diverse investigaţii, analize şi intervenţii). Ilustrez cu o poveste care seamănă ameţitor cu situaţia bibliotecilor noastre:

În faţa sediului unei mari companii angajaţii au găsit un coş cu un nou-născut. L-au luat, l-au schimbat, l-au îngrijit. Dar îi chinuia întrebarea: „Al cui poate fi copilul?” Nu cumva a fost conceput în companie? Ca să afle răspunsul, au angajat câţiva experţi care aveau sarcina să răspundă la această întrebare incomodă. Răspunsul, un categoric „NU”, a fost o uşurare pentru toţi. Experţii au ajuns la următoarele concluzii: (1) copilul n-a fost conceput în companie pentru că aici, nu sunt şi nici nu au existat niciodată doi angajaţi care să colaboreze atât de strâns; (2) aici nimic nu se face cu plăcere şi din dragoste; (3) în compania dată niciodată, nimic, nu s-a realizat în nouă luni; dar mai ales (4) membrii conducerii sunt în afara bănuielilor, pentru că ei nu încep niciodată ceva nou[4].

A doua forţă a triunghiului armonic, adică al doilea element al capacităţii de inovare sunt instrumentele prin care putem readuce la viaţă pacientul „biblioteca”. Viziunea, strategia, valorile sunt instrumentele fără de care nu pornim la drum. Dacă nu le avem, începem călătoria către capacitate de aici. Elaborarea lor implică o analiză profundă, detaliată a stării de fapt prin care aflăm gradul de învechire a serviciilor, nivelul de hibernare, valoarea oamenilor. Se spune că mijloacele financiare pot fi atrase, pot fi obţinute; bibliotecile pot fi construite, pot fi renovate, modernizate; oamenii însă trebuie câştigaţi. Apropo, calitatea oamenilor şi bugetul la fel sunt calificative cu greutate în carnetul de note al managerului, conducătorului alături de indicatorii de performanţă.

Indicatorii de performanţă, dacă nu-s cosmetizaţi, sunt un instrument util de verificare a stării de sănătate a bibliotecii, a inovaţiei. Ştiind a manipula cifrele, un manager inovator poate identifica reziduurile dăunătoare, gradul de rugină şi mucegai în organismul bibliotecii. Acestea frânează randamentul organizaţional – orice efort întreprins cere mult mai multă energie şi mai mult timp.

De regulă, jumătate din crizele prin care trec bibliotecile încep din interior. De aceea, utilizăm eficient şi cu atenţie instrumentul analiză a activităţii începând cu managementul, continuând cu finanţele, resursele umane, produsele, logistica, marketingul până la cercetare şi dezvoltare. Cel puţin acest demers identifică domeniile care generează crize în bibliotecă sau identifică tipul de criză prin care trece biblioteca. Instrumentele de analiză permit bibliotecii să-şi dezvolte un radar propriu de detectare a crizei, prin care din timp pot recunoaşte anumite semnale, pe care un manager vizionar, le identifică drept criză. Rezultatele cercetării IMAS/IREX indică Criza de imagine şi Criza funcţională a bibliotecii publice, aspecte pe care le-am semnalat în repetate rânduri la întrunirile profesionale în speranţa anticipării lor. Astăzi crizele s-au înmulţit şi diversificat, prinzând bibliotecile în suferinţă de Criza resurselor, de Criza rentabilităţii, de Criza de strategie, de Criza utilităţii... Suntem cu probleme de perspectivă! Exact ca doctor Watson din Sherlock Holmes!

Sherlock Holmes şi dr. Watson au hotărât să petreacă o zi plimbându-se în natură. Când s-a înnoptat, au pus cortul (după ce au mâncat copios) şi, obosiţi, au adormit buştean.

La un moment dat Holmes se trezi şi-l trezi şi pe Watson.

– Watson! Deschide repede ochii şi uită-te la cer! Ce vezi?

Watson deschide ochii, privi în sus şi spuse:

– Văd stele. Văd multe stele.

– Şi ce-ţi spune ţie asta, Watson? întrebă Holmes.

Watson se mai gândi un pic.

– Îmi spune că acolo sus sunt nenumărate stele, galaxii, planete. Aceasta dovedeşte că nu suntem singuri în univers. Ce-ţi spune ţie asta?

– Watson! strigă Holmes. Mie-mi spune că cineva ne-a furat cortul!

Atractivitatea, viteza, obţinerea bunurilor informaţionale fără efort – facilităţi oferite de alţii – au generat şi au cauzat abandonul bibliotecii. Toţi cunosc starea, chiar şi în afara domeniului, dar unii bibliotecari încă nu au observat rărirea utilizatorilor, rămânând într-o aşa-zisă zonă de confort fără utilizatori sau cu mai puţini ca înainte. Inovarea e o soluţie! În lumea de astăzi, „OK”, „aşa şi aşa” şi „pe-aproape”, pe care le culegem din opiniile utilizatorilor, nu sunt de ajuns. Oamenii vor lucruri noi, uimitoare, spectaculoase. Cum spunea John Ridderstrale, „lumea seamănă mai curând cu patinajul artistic decât cu patinajul viteză, pentru că iei puncte pentru impresia artistică” [sublinierea noastră]. Reamintim că miraculosul cuvânt atractivitate persistă şi în concluziile cercetării IMAS/IREX – „bibliotecile au pierdut atractivitatea”.

Bibliotecile îşi spoliază în mod nechibzuit propriul potenţial creativ, inovativ. Încadrarea capacităţii de inovare într-un proces este o ieşire din situaţie. Putem face din inovaţie un proces sistemic – putem implanta acele valori şi convingeri care fixează inovaţia adânc în cultura organizaţională, în structuri prin dezvoltarea de aptitudini, procese şi medii care să sprijine inovaţia oriunde şi oricând ar apărea. Unul din obiectivele Programului de instruire al BM pentru anul 2012 este chiar acesta – dezvoltarea capacităţii oamenilor pentru a sprijini inovaţia.

E adevărat că multe biblioteci inovează, constrânse, dar nicio bibliotecă, nici chiar Biblioteca Municipală, cu preocupări mai pronunţate faţă de inovaţie şi de capacitatea organizaţională de inovare, nu poate pretinde că a încorporat inovaţia complet în activitatea bibliotecii. „Astăzi asistăm la naşterea unei noi modalităţi de abordare a felului în care ne organizăm, o modalitate care ne oferă posibilităţi importante de a îmbunătăţi felul în care muncim, consumăm şi inovăm”[5]. Lumea modernă se defineşte prin capacitatea sa de a crea aproape din nimic un flux de noi produse, servicii, modele organizatorice şi experienţe, iar bibliotecile nu pot fi la coada listei.

Inspiraţia – a treia forţă a triunghiului armonic Capacitatea de inovaţie.

Suprafaţa aripilor unui bondar este de 0,7 centimetri pătraţi la o greutate de 1,2 grame. Conform regulilor tehnicii de zbor, este imposibil să zbori în aceste condiţii. Bondarul nu ştie asta şi zboară pur şi simplu. Se foloseşte de curenţii de aer. Oamenii însă au nevoie de inspiraţie ca să facă ceva. Fără inspiraţie ne lipseşte vitalitatea, culoarea, atractivitatea (atractivitatea identificată ca fiind lipsă în biblioteci, în Studiul bibliotecilor publice, IMAS). Fără ea, Grigore Vieru nu şi-ar fi scris poeziile, Eugen Doga nu ne-ar fi bucurat cu muzica lui, Brâncuşi nu şi-ar fi creat sculpturile, iar Cristofor Columb nu s-ar fi pornit la drum. Inspiraţia este punctul de pornire al oricărei performanţe organizaţionale şi sursa oricărei inovaţii care contribuie la progresul instituţional. A fi conducătorul, managerul sau liderul unei biblioteci înseamnă a fi un Cristofor Columb care conduce biblioteca pe căi nebătătorite; înseamnă a-i inspira pe cei din jur; a-i încuraja să fie vii, creativi şi inovatori; a le transmite cunoştinţe şi a încuraja apariţia noului, a vrea să înveţe, să cunoască şi să-i înveţe apoi pe alţii. Acest principiu îl am înscris pe ecuson şi îl practic încă din 2004.

Oamenii se dezvoltă şi îşi manifestă întreaga inspiraţie doar atunci când au încredere, când cred în bibliotecă şi în conducerea ei, atunci când pot face schimb de cunoştinţe cu alţi „inspiratori”, când se regăsesc în principiile organizaţionale. Cercetarea amintită – Evaluarea locului de muncă la BM „B.P. Hasdeu” – demonstrează (vedeţi răspunsurile la câteva întrebări) că la Biblioteca Municipală această stare există.

Efortul de creare a capacităţii de inovare depinde în cea mai mare măsură de faptul dacă managerii inspiră angajaţii să descopere lucruri noi. În acest sens, managerii acţionează ca un clopot care trezeşte cunoaşterea organizaţională şi individuală; descoperă comorile ascunse de cunoaştere; transformă cunoaşterea latentă în cunoaşterea trăită; asigură ca fiecare angajat să aibă acces la toate sursele de cunoaştere; optimizează tehnologia informaţiilor la nivelul bibliotecii; încurajează dezbaterile între manageri şi angajaţi; sprijină şi recompensează angajaţii care-şi transmit mai departe cunoştinţele, îmbunătăţind astfel diverse domenii organizaţionale. Rezultatul obţinut (mediu), de 85,0 %, este mai mult decât bun pentru managementul BM.

Majoritatea inovaţiilor din biblioteci sunt inovaţii de adaptare sau imitaţii ale inovaţiilor care s-au produs deja undeva, pe care noi le numim inovaţii de vreme ce în biblioteca dată este o schimbare sau îmbunătăţire. Bibliotecile înregistrează inovaţii de proces şi de produs. Mult mai puţine, de tot puţine, inovaţii sociale şi organizatorice găsim prin biblioteci. Inovaţiile sociale şi organizatorice stimulează satisfacţia la locul de muncă şi îi determină pe angajaţi să se identifice cu biblioteca în care lucrează. Inovaţiile sociale întăresc creativitatea, facilitează mai multe inovaţii de produs şi de proces, precum şi îmbunătăţiri calitative. Inovaţiile sociale sunt condiţionate de structura şi cultura relaţiilor bibliotecii. La BM, atât structura, cât şi cultura relaţiilor răspund acestor condiţii. Sunt mulţi care se identifică cu instituţia pentru că ştiu de ce muncesc aici: „Îmi place colectivul”; „Colegii sunt prietenoşi”; „Simt că mă dezvolt”; „Am satisfacţie profesională”; „Îmi place ceea ce fac”; „Este destinul, vocaţia şi profesia pentru o viaţă”; „Am pregătirea şi experienţa necesare”; „Am succese”; „Mă apreciază colegii”; „Mă aranjează pachetul social”; „Sunt deplasări, comunic cu alte instituţii”; „Beneficiez de instruiri”; „Îmi plac misiunea şi valorile bibliotecii”; „E casa mea, familia mea” etc.[6] Menţionăm că era o întrebare deschisă, fără variante de răspuns.

Pe exemplul BM concluzionăm: (1) inovaţiile sociale şi organizatorice sunt inovaţii greu cuantificabile, dar cu greutate de impact; (2) reuşesc să-şi creeze capacitate inovaţională bibliotecile care au valori comune, norme, reguli bine înrădăcinate şi sisteme de relaţii, acestea fiind precondiţii obligatorii pentru crearea capacităţii inovaţionale; (3) capacitatea inovaţională, atenţionăm, se sprijină pe încredere, responsabilitate şi respect, calităţi şi stări care se desprind şi din răspunsurile angajaţilor BM.

Altă concluzie la care s-a ajuns este: măsura în care o bibliotecă e dispusă
să-şi transforme cunoştinţele „oficiale” (cunoştinţe şi experienţe organizaţionale adunate formal în sisteme – rapoarte, planuri, cursuri, metodologii, produse profesionale, arhive) şi cunoştinţele „informale” (experienţele, cunoştinţele şi ideile personale, aflate în minţile şi sufletele angajaţilor) în idei noi depinde în principal de capacitatea ei de descoperire a lor; ideile noi apar conjunctural, de aceea este foarte importantă inspiraţia; o bibliotecă fără inspiraţie e ca o maşină fără motor; inspiraţia dă bibliotecii forţa necesară pentru a înfrunta crizele, pentru a se reînnoi, pentru a se dezvolta şi a se întări prin inovaţii permanente.

Bibliotecile noastre sunt unde sunt pentru că merg pe căi bătătorite. Astăzi devine din ce în ce mai important să producem valori prin noi mijloace, să găsim strategii creative pentru situaţii organizaţionale complexe. Crearea capacităţii de inovare este o cale sigură. Capacitatea de inovaţie facilitează crearea unei noi conştiinţe a conducerii bibliotecii, domeniului, unei noi cunoaşteri a puterii bibliotecilor de schimbare şi inovare, facilitează orientarea efortului nostru profesional pentru a uni armonic forţele esenţiale: omul, instrumentul, inspiraţia – o trinitate care lucrează pentru viitorul bibliotecilor. Inovaţiile nu sunt rezultatul proceselor individuale, ci mai degrabă răspunsul la întrebarea dacă întregul sistem organizaţional acţionează armonios.

Credem cu tărie că bibliotecile, cele mai inteligente, cele mai ieftine, cele mai bune şi democratice instituţii ale societăţii, sunt în stare să-şi creeze propria capacitate de inovare. „Totul este posibil prin multă muncă, determinare şi viziune”, spunea Steve Jobs, vizionarul şi inovatorul de la „Apple”.

Referinţe bibliografice

1. Butucel, E. Evaluarea locului de muncă la Biblioteca Municipală „B.P. Hasdeu”. Universitatea de Stat din Moldova. Facultatea de jurnalism şi ştiinţe ale comunicării. Catedra biblioteconomie şi asistenţă informaţională. Teză de cercetare pentru obţinerea titlului de master în ştiinţe ale comunicării [manuscris]. 114 p.

2. Goffee, Rob; Gareth, Jones. Clever: cum să-i conduci pe cei mai inteligenţi şi mai creativi dintre oamenii tăi. Bucureşti: Publica, 2011. 234 p.

3. Hamel, Gary; Breen, Bill. Viitorul managementului. Bucureşti: Publica, 2010. 338 p.

4. Doyle, Artur Conan. Aventurile lui Sherlock Holmes. Bucureşti: Adevărul Holding, 2009,
p. 179.

5. Jarrett, M. Gata de schimbare: de ce unele companii se pot transforma cu succes, iar altele nu. Bucureşti: Publica. 300 p.

6. Kulikovski, Lidia. Biblioteci versus inovaţii. În: BiblioPolis. 2009, vol. 29, nr. 1, p. 33-36.

7. Kulikovski, Lidia. Inovaţia în management – soluţia schimbării în domeniul infodocumentar: introspecţie teoretică. În: Biblioteca Septentrionalis, 2011, nr. 2 (37), p. 127-129.

8. Kulikovski, Lidia. Inovaţia în management – responsabilitatea managerilor. Provocări, gânduri şi îndemnuri. În: BiblioPolis. 2011, vol. 41, nr. 4, p. 9-16.

9. Leadbeater, Charles. Noi – gândim: inovaţie în masă, nu producţie de masă. Bucureşti: Publica, 2010. 286 p.

10. Ridderstrale, Jonas; Wilcox, M. Revitalizarea corporaţiei. Cum reuşesc liderii să se schimbe. Bucureşti: Publica, 2010. 324 p.

11. Sharma, Robin. Ritualul creativităţii şi al inovaţiei. În: Atinge măiestria în lidership cu călugărul care şi-a vândut „Ferrari”-ul: cele 8 ritualuri ale liderilor vizionari. Bucureşti: Vidia, 2010, p. 251-269.

[1]Kulikovski, Lidia. Biblioteci versus inovaţii. În: BiblioPolis, 2009, vol. 29, nr. 1, p. 35.

[2]Hamel, Gary. În: BiblioPolis, vol. 41, nr. 4, 2011, p. 14.

[3] Butucel, E. Evaluarea locului de muncă la Biblioteca Municipală „B.P. Hasdeu”. Universitatea de Stat din Moldova. Facultatea de jurnalism şi ştiinţe ale comunicării. Catedra biblioteconomie şi asistenţă informaţională. Teză de cercetare pentru obţinerea titlului de master în ştiinţe ale comunicării [manuscris]. P. 100.

[4] Autor necunoscut, găsit cu ajutorul lui Sacha Kugler în Ghid de strategie organizaţională, recomandat ca lecturi pentru membrii Clubului „Biblioteca Mov”.

[5] Leadbeater, Charles. Noi – gândim: inovaţie în masă, nu producţie de masă. Bucureşti: Publica, 2010, p. 26.

[6]Toate răspunsurile, detaliat analizate, corelate cu vârsta şi funcţia, le găsiţi în teza de master a dnei E. Butucel, la pagina 80.

Conf. univ. dr. Lidia KULIKOVSKI,

director general, BM „B.P. Hasdeu”

Bibliopolis - www.hasdeu.md