„Nu ne putem alege
împrejurările exterioare,

dar putem alege întotdeauna
cum să le răspundem.”

(Epictet)

Abstract[1]

The article is about the innovation in management and the changes producing in the institutional communication, in the library structure (the example of the Municipal Library B.P. Hasdeu). The author highlights the most striking innovative services and practices offered by the library, presents the studies and the investigations fulfilled by the librarians, formulates the problem of the management of innovation and the manager flexibility.

Keywords: innovation, management, institutional communication, library, library services.

* * *

„Apelul la management în structurile infodocumentare a venit târziu ca intensitate şi cuprindere a fenomenelor…”, constata prof. univ. dr. Ion Stoica în Criza în structurile infodocumentare. Sensuri şi semnificaţii contemporane[2]. Continuăm în aceeaşi cheie: apelul la inovaţie în domeniu a venit destul de târziu în bibliotecile noastre. Apelul la schimbare bibliotecile îl mai așteaptă încă.

Vremurile de astăzi oferă provocări nemaiîntâlnite vreodată, inclusiv provocări de management, printre care: tendinţa dereglementizării, deverticalizării, digitalizării, dominaţia internetului; micşorarea ciclului de viaţă al strategiilor; diminuarea (prin tehnologii) a costurilor de comunicare. Din aceste provocări reiese clar că o serie de practici manageriale şi organizaţionale vor dispărea. Vremurile noi, cu provocările lor, cer invenţii organizaţionale la nivelul tuturor practicilor manageriale – atât la stabilirea şi programarea obiectivelor, impulsionarea şi echilibrarea efortului, coordonarea şi controlul activităţilor, acumularea şi aplicarea cunoştinţelor, cumularea şi alocarea resurselor, cât și la dezvoltarea şi menţinerea relaţiilor, gestionarea şi satisfacerea necesităţilor utilizatorilor. Orice idee care schimbă modul în care se îndeplinesc aceste activităţi biblioteca o poate înscrie ca inovaţie în management.

Inovaţia în management implică schimbări şi în structurile şi rolurile din cadrul bibliotecii. Orice nouă modalitate de a asigura comunicarea dintre departamente, centre, filiale, servicii, oficii, parteneri, grupuri, furnizori, utilizatori este considerată ca inovaţie. Exemple avem în sistemul infodocumentar – menţionez doar două: schimbările de structură şi de comunicare instituţională inovativă la ULIM şi BM „B.P. Hasdeu”.

Obiectivul inovaţiei în management ţinteşte şi practicile care reglementează modul în care activitatea managementului se desfăşoară în fiecare zi: planificarea; bugetarea; managementul proiectului; angajările şi promovările; instruirea şi dezvoltarea; comunicarea internă şi externă; managementul informaţiilor; evaluarea activităţii instituţionale; evaluările activităţii angajaţilor şi ale sistemului de recompense. Aceste procese, „mecanisme de transmisie”, cum le numeşte Gary Hamel[3], ce transpun principiile managementului în practici cotidiene, nu cer mari investiţii pentru a le inova – cer noi abordări şi dorinţa de a inova.

Exemple de inovaţii avem la nivel operaţional, la nivel de produse şi servicii – le găsim în publicaţiile specialiştilor noştri de la BM, ULIM, ASE; le-am întâlnit în dezbateri, prezentări, diseminări în cadrul diverselor activităţi profesionale. Nu se vorbeşte, în domeniul biblioteconomic, nu se scrie despre inovare la nivel de strategie şi, bineînţeles, la fel, aridă, este literatura şi tematica activităţilor profesionale referitoare la inovaţia în management. Recunoaștem contribuţia fiecărui tip de inovație la dezvoltarea organizațională, dar inovaţia în management se situează deasupra celorlalte pentru că managementul este responsabil de dezvoltarea obligaţiei – de a inova, de a se dezvolta, de a se schimba – pe care o are biblioteca.

Provocările, iminente, cu care se va confrunta biblioteca secolului acesta cer responsabilități manageriale: (1) accelerarea semnificativă a ritmului de înnoire strategică (imperativ!) în bibliotecile mici şi mari; (2) includerea inovaţiei în responsabilităţile zilnice ale tuturor angajaţilor; (3) crearea unui mediu de lucru foarte stimulant care să inspire angajaţii să ofere ce e mai bun în ei. Observăm că toate se referă la practicile managementului şi menţionăm că într-o lume în care ciclul de viaţă al strategiilor se reduce, inovaţia este singura modalitate prin care bibliotecile îşi pot reînnoi contractul cu viitorul.

Bibliotecile, mult timp, s-au aflat la adăpost de vânturile aprige ale vremii. Bariere reglementative, monopolul pe distribuirea informaţiei, utilizatori inconştienţi de puterea şi drepturile lor, imaginea de instituţie indispensabilă societăţii – toate acestea reprezentau ziduri care le protejau de impactul devastator al lumii în schimbare. În prezent, majoritatea acestor fortificaţii s-au prăbuşit. Să le luăm pe rând: (1) Deregularizarea şi liberalizarea au redus barierele de acces la informaţie – biblioteca nu mai este unica instituţie care asigură acces la informaţie sau care furnizează acces la informaţie! (2) Puterea internetului ne-a dat şansa să ajungem pe o piaţă internaţională a informaţiei fără prea mare efort. Dar bibliotecile noastre nu au avut potențialul profesional necesar, nici alte posibilități ca să se dezvolte precum Google, eBay, MySpace, Wikipedia etc. În bibliotecile din spațiul rural internetul rămâne a fi un vis frumos, dar îndepărtat. (3) Dezintegrarea via deverticalizare şi outsourcing – poate ajuta bibliotecilor prin faptul că-şi pot transfera din ce în ce mai multe activităţi unor terţi. Bibliotecile publice din R. Moldova încă nu îmbrăţişează externalizarea – cunoaştem doar experienţa Bibliotecii Municipale „B.P. Hasdeu” şi a Filialei Biblioteca Publică de Drept. (4) Utilizatorii noştri, care beneficiază acum de puterea internetului, de tehnologii precum 3D, 4D, de avantajele pe care le oferă telefonia mobilă influenţează de asemenea obstacolele, provocările, dar şi generează oportunităţi pe care bibliotecarii nu le observă. (5) Utilizatorii devin, pe zi ce trece, din ce în ce mai puţin ignoranţi. Iarăşi exemplul Bibliotecii Municipale „B.P. Hasdeu” poate fi dat în abordarea inovativă a relaţiilor ei cu utilizatorii. (6) Internetul reduce costurile tranzacţiilor. Profesiile de intermediere sunt la marginea prăpastiei sau vor fi în curând. Despre biblioteci ne spune Charles Leadbeater, că sunt aproape în prăpastie, în ultimul său volum despre cultură Noi gândim[4]. (7) Monopolurile de distribuţie, de furnizare a informaţiilor – așa cum revistele, ziarele, multe dintre cărți, ştirile ajung la cititori fără o rețea fizică de distribuție, la fel și conţinutul creat de biblioteci, colecţiile bibliotecii ajung la utilizatori fără ca ei să meargă la bibliotecă.

Dată fiind surparea „zidurilor protectoare”, este surprinzător să constatăm că atât de puţine biblioteci îşi inovează conceptul de activitate, atât de puţine biblioteci au introdus inovaţia ca prioritate managerială, ca valoare instituţională, ca responsabilitate a tuturor angajaţilor şi ca un criteriu de evaluare individuală şi instituţională. Inovaţia rămâne, în continuare, la periferia intereselor bibliotecare – este în continuare responsabilitatea nimănui, în cel mai bun caz a unui departament dedicat sau a secţiilor metodice în bibliotecile raionale și nicidecum nu la nivelul managerilor.

În lumea infodocumentară se vorbeşte despre inovaţie, se dezbate (dar, am menţionat, se scrie foarte puţin despre inovaţie). Dar există o mare prăpastie, între retorică şi realitate. Temei pentru această afirmaţie servesc rezultatele studiilor şi cercetărilor întreprinse de Catedra de biblioteconomie şi asistenţă informaţională referitoare la managementul inovaţional, la mediul stimulant şi propice dezvoltării creativităţii, la eficienţa managementului resurselor umane etc. Cercetarea Eficienţa managementului inovaţional a fost realizată în baza Bibliotecii Municipale, bibliotecă, unde instruirii i se acordă o importanţă prioritară. Dar fiecare bibliotecă poate să verifice existența prăpastiei între retorică şi practică. E destul să abordeze câţiva angajaţi, pentru un exerciţiu de feedback, şi să le adreseze următoarele întrebări: (1) Cum a fost pregătit pentru a deveni un inovator în domeniu? Ce instruire a primit? Ce instrumente i s-au pus la dispoziţie?; (2) Are acces la un formator sau mentor în privinţa inovaţiei? Există un expert în inovaţie în cadrul bibliotecii care l-ar putea ajuta să-şi dezvolte ideile novatoare? Sau întrebaţi-i, fără să enumeraţi variante de răspuns, care sunt caracteristicile distinctive ale bibliotecii dvs. şi veţi vedea cât de puţini, sau poate nimeni, vor menţiona adaptabilitatea şi ingeniozitatea – caracteristici-stimulente ale proceselor inovaţionale.

În cadrul cercetărilor efectuate la BM, bibliotecarii au fost întrebaţi: Consideraţi că sunteţi o bibliotecă inovativă? Au răspuns „Da” toţi cei 100% de respondenţi. În cazul răspunsului „Da”, au fost rugaţi să precizeze în ce direcţie este orientat procesul inovativ în biblioteca lor, fără a-i orienta prin variante de răspuns. Ilustrăm cu răspunsurile aranjate în ordine descrescândă: (1) îmbunătăţirea serviciilor – 24,4%; (2) dezvoltarea de noi produse / servicii care să satisfacă necesităţile informaţionale ale utilizatorilor – 23,2%; (3) îmbunătăţirea imaginii bibliotecii în comunitate – 22,00%; (4) îmbunătăţirea nivelului de cunoştinţe ale angajaţilor – 15,85%; (5) îmbunătăţirea comunicării interne şi externe – 8,53%; (6) îmbunătăţirea managementului bibliotecii – 6,09%. Managementul se află pe ultimul loc. Din răspunsurile obţinute se desprinde concluzia că bibliotecarilor li-i mai îndemână să considere „îmbunătăţire” schimbările pe care le întreprind decât inovaţie. În viziunea lor inovaţie nu este ceva radical, iar după cum s-a exprimat un respondent, nimic radical nu se întâmplă în biblioteci.

Altă întrebare, Care sunt factorii ce influenţează poziţia inovativă a bibliotecii dvs. şi în ce măsură?, adresată aceluiaşi eşantion, urmărea măsura în care managementul influenţează inovaţia în biblioteci. De data aceasta, cu bună ştiinţă, a fost inclusă această poziţie în variantele de răspuns. Gradul de influenţă al factorilor s-a măsurat pe o scară de la 1 la 5, unde: 1 – nu influenţează; 2 – influenţă redusă; 3 – influenţă medie; 4 – influenţă în mare măsură; 5 – influenţă puternică. Şi iarăşi managementul ocupă ultimul loc în răspunsurile respondenţilor – doar 8,3% din bibliotecari consideră că sistemul de management influenţează puternic inovarea în biblioteci.

Utilizatorilor li s-a adresat o singură întrebare: Consideraţi bibliotecarii, ca profesiune, inovanţi? Trebuiau să răspundă cu da sau nu. Răspunsurile ne-au uimit: DA! Sunt inventivi! – a acumulat 15% de respondenţi. Alte variante de răspuns: BM are o reţea foarte modernă de filiale – 20,3%; Ne surprinde plăcut ceea ce se întâmplă, în special, la Sediul Central al BM – 7,3%; Îşi îmbunătăţeşte mereu activităţile – 6,8%. Restul respondenţilor s-au referit la abilităţi şi competenţe: bibliotecarii BM sunt profesionişti – 22,3%; sunt flexibili în comunicare – 12,6%; sunt competenţi, devotaţi profesiei – 4,6%. Deloc de neglijat a fost răspunsul a 11,1% de respondenţi care au afirmat că „nu prea am văzut inovativitate”.

BM nu se împacă cu un rezultat pozitiv de doar 49,6 %, atâțea şi-au expus părerile referitor la inovativitatea ei. Deşi, concluzia cercetării identifică BM ca bibliotecă inovantă. Analiza SWOT[5] a managementului inovaţional întăreşte această afirmaţie identificând următoarele puncte forte:

1) BM susţine o politică inovaţională de dezvoltare;

2) inovarea este valoare instituţională;

3) strategia prevede dezvoltarea unei biblioteci inovante;

4) biblioteca susţine şi creează un mediu propice inovării;

5) administraţia motivează şi încurajează procesele inovaţionale;

6) BM asigură un climat de formare inovaţional;

7) BM şi-a elaborat propriul brevet de invenţii;

8) BM înregistrează ca proprietate intelectuală serviciile noi;

9) BM a înregistrat la AGEPI brandul instituţional;

10) BM este biblioteca cu cele mai multe modernizări şi proiecte implementate;

11) inovarea este criteriul de evaluare instituţională şi individuală.

Situaţia, de facto, în bibliotecile publice, şi chiar la BM, ne sugerează că suntem departe de managementul inovațional. Acum să ne întrebăm pe noi, managerii, responsabilii de viitorul bibliotecilor: Putem reinventa modul în care sunt structurate şi gestionate bibliotecile? Este posibil să le oferim angajaţilor libertatea de a fi creativi? Putem, în cazul când managerii sunt inovanţi. Nu ne împiedică nimeni să fim instituții motivante, inovatoare şi adaptabile – şi cu voinţa noastră, a managerilor, lipsite de birocraţie. Managerii trebuie să fie inovatori, altfel nu se pot asigura sisteme de management care susţin mobilitatea socială şi dezvoltarea personală – ingrediente esenţiale ale adaptabilităţii oricărei organizaţii. Crearea şi menţinerea unei culturi pro-adaptabilitate, inevitabilă, indispensabilă în secolul al XXI-lea este o sarcină mai grea. Scopul managementului este mai întâi să amplifice şi apoi să cumuleze efortul uman, să obţină mai mult din partea oamenilor, prin oferirea de instrumente, stimulente şi condiţii de lucru. Bibliotecile pot reuşi dacă inventează modalităţi prin care să amplifice şi să cumuleze efortul – dacă extind limitele performanţelor individuale şi colective. Acesta este scopul inovaţiei.

Gary Hamel insistă că internetul va revoluţiona modelul nostru prăfuit de management, susţinând că designul pentru crearea unui sistem de management adecvat secolului al XXI-lea nu este departe. El pune pariu că Managementul 2.0 va avea, în mare parte, aceleaşi caracteristici ca Web 2.0[6].

Ce avem noi astăzi? Conducem Biblioteca 2.0 cu Management 1.0, dezvoltăm, poziţionăm şi promovăm cu Marketing 3.0. Aceste concepte nu sunt întru totul compatibile. Conflictul rezidă între creativitate şi organizare. Rezolvarea acestui conflict este cel mai urgent şi cel mai dificil compromis cu privire la management şi, prin urmare, cel care are cea mai mare nevoie de inovaţie. Pentru a şti mai bine de unde, cum şi când să începem inovaţia în management trebuie să cunoaştem contextul organizaţional, competenţa şi gradul de disponibilitate / pregătire a oamenilor. S-au efectuat, în acest sens, la BM, trei studii profunde. În 2009: Evaluarea eficienţei managementului resurselor umane[7]; în 2010: Evaluarea managementului inovaţional[8], şi în 2011: Evaluarea locului de muncă[9]. Concluzia bazată pe rezultatele ultimei cercetări este următoarea: Singura modalitate prin care o bibliotecă se poate pregăti pentru viitor este să fie pregătită pentru oameni. Amintim aici afirmaţia prof. Ion Stoica: „Nevoia de nou şi de adaptare face parte din condiţia existenţială a oricărei entităţi şi manifestări socio-umane.”[10] Bibliotecarii nu sunt din altă specie.

Suntem nevoiţi să ne adaptăm, iar aceasta ne strâmtorează să creăm un model de management adecvat secolului al XXI-lea care cu adevărat să stimuleze, să cinstească şi să preţuiască iniţiativa, creativitatea, pasiunea – calităţi esenţiale, ale succesului, în acest secol. Toate procesele de schimbare, înregistrate în câmpul infodocumentar, recunoaşte prof. Ion Stoica, au fost realizate prin invenţie şi reformare…[11] Deşi zice autorul: „Într-o acută suferinţă se află managementul infodocumentar, cu toată larga lui paletă de activităţi.”[12] „Am convingerea, continuă autorul citat, că, nu peste multă vreme, întregul spaţiu infodocumentar va suferi transformări radicale. Acestea vor avea, ca direcţie fundamentală, continua federalizare funcţională a structurilor, dezvoltarea şi rafinarea formelor de acces, de organizare şi de utilizare a resurselor.”[13]

Schimbarea trebuie clădită pe câteva platforme conceptuale strategice, dintre care prof. Ion Stoica amintește cultura sistemismului, cultura calităţii, cultura tehnologică[14]. Adăugăm aici şi cultura inovaţiei. Pentru a clădi platforma strategică a inovaţiei, trebuie să contestăm dogma managerială moştenită. Putem? Da, dacă schimbăm, revizuim fundamentele filosofice care ne-au format convingerile despre conducere. Încercăm să le schimbăm pe cele încetăţenite în biblioteci pe unele pro-inovație:

• bibliotecile nu pot inova pe bibliotecile demonstrează modele inovative de activitate;

• tehnologia creează avantaje şi oportunităţi de inovare pentru biblioteci pe conceptele de activitate neconvenţionale creează avantaje, diferenţiere, satisfacţii profesionale şi surprize;

• inovaţia înseamnă produse şi tehnologii noi pe inovaţia înseamnă concept de activitate cu totul nou;

• tradiționalul, convenționalul este mereu o virtute pe neconvenționalul, diversitatea şi varietatea sunt calea spre inovaţie;

• bibliotecile nu pot face din inovaţie o capacitate pe se poate face, în bibliotecă, din inovaţie o capacitate, dar nu fără a depune efort;

• managementul (conducerea) de vârf al (a) bibliotecii decide strategiile de inovare sau schimbare pe toată lumea contribuie, poate contribui la crearea strategiei de inovare.

Specialiştii, printre care şi Gary Hamel[15], consideră că trebuie să credem în trei lucruri dacă vrem cu adevărat să creăm o capacitate pentru inovaţie (validate de noi şi pentru biblioteci):

• dacă optăm şi investim în transformarea inovaţiei în capacitate, vom produce dividende imense – bilet pentru viitorul bibliotecii;

• există o sursă bogată de imaginaţie latentă în biblioteca noastră şi spirite, creative şi întreprinzătoare, entuziasm destul – toate acestea trebuie puse în slujba bibliotecii;

• chiar este posibil să facem din inovaţie o capacitate.

Avem experiența instituționalizării calităţii şi eficienţei drept capacitate organizaţională. Credem că este timpul să investim în transformarea inovării activităţii noastre în capacitate precum a meritat să investim în calitate. Bibliotecile care şi-au revizuit procesele de activitate de bază pentru a le eficientiza, acum trebuie să-şi reinventeze procesele manageriale de bază pentru inovaţie. Lecțiile eficienței, calității ne vor fi utile în învăţarea lecţiei manageriale pentru inovaţie. Problema este că nu avem prea mult timp la dispoziţie. Bibliotecile, în starea de astăzi, au nevoie de internare la terapie intensivă de inovaţie. Reinventarea proceselor manageriale pentru inovaţie are scopul de a accelera schimbarea în domeniu, de a accelera primenirea de care are nevoie stringentă biblioteca publică. Reacţiile conducătorilor de biblioteci publice le intuim, ba chiar le ştim, le cunoaştem. Sintetizate, punctele lor de vedere spun clar: e foarte greu să inovezi, managementul infodocumentar nu are nici libertatea şi nici procedee care să stimuleze inovaţia.

Managerii bibliotecilor, întrebaţi de inovaţie, identifică probleme. Le dăm dreptate, pentru că procesele manageriale, aşa cum sunt încă, în biblioteci, sunt potrivnice inovaţiei: mai întâi de toate, majoritatea proceselor manageriale sunt legate de bugete, de calendare, iar oportunităţile apar fără să ţină cont de ele. Nu putem stoca oportunitatea la depozit până când va fi şedinţa consiliului local sau până va accepta Direcţia cultură, în subordinea cărora se află biblioteca… Bugetele noastre sunt organizate, lunar, trimestrial sau anual. Ele sunt inviolabile când cerem alocări suplimentare şi violabile când se fac rectificări (în sens de diminuare) de către fondatori. Apoi, în rândul doi, majoritatea proceselor manageriale bibliotecare favorizează conservatismul, nu inovarea. În rândul trei, procesele manageriale iau modelul de activitate existent ca punct de plecare. Ele contribuie la păstrarea statu-quo-ului – a ceea ce avem, aşa-închipuita stabilitate. Cei care au încercat inovarea s-au confruntat cu dificultăţile ridicate de procesele manageriale. Majoritatea proceselor manageriale se bazează pe utilizatorii şi practicile existente.

Bibliotecile au muncit pentru a impune conformitatea, alinierea şi continuitatea – pentru aceasta există sistemele manageriale. Inovaţia este în conflict cu conformitatea, alinierea şi continuitatea. Ce face managementul să le împace? Încercăm să le îmbinăm cu măiestrie prin inovări conceptuale. Le împacă măiestria managerului de a încuraja creativitatea, inovarea. Cine face din managementul proiectului un modus operandi – reuşesc; unele biblioteci îl fac şi modus vivendi – deci, practică inovarea organizaţională.

Contează, în acest dificil travaliu, flexibilitatea managerului în procesul de inovare a managementului. Managerul nu este un personaj rigid cu ochelari de cal, cu arătător, cu metru şi cântar. Astăzi managerul, conducătorul unei instituţii, mai degrabă este conducătorul unui talk-show sau conducătorul şi coordonatorul unui reality-show. Rolul managerului este egal ca rol cu cel al dirijorului unei orchestre. Orchestra este relevantă atât timp, cât îşi reînnoieşte constant, iar uneori şi radical, repertoriul. Avem un repertoriu pentru public, înnoit în fiecare an. Noul an de activitate este lansat ca o nouă stagiune a orchestrei? Dacă specialiştii spun că acum se construieşte karaoke capitalism[16], noi ce facem, ce avem? Bibliotecile sunt încremenite în stagnare. Avem administrare excesivă şi îndrumare deficientă (John Kottler), inovare timidă şi aşteptăm vremuri mai bune.

Câți dintre managerii bibliotecilor publice (suntem în perioada planificării activităţii pentru anul viitor) s-au gândit la următoarele aspecte?

Biblioteca X în 2012:

Portofoliu: Ce produse şi servicii voi oferi / lansa?

Relaţii: Cum şi unde am de gând să le dezvolt?

Poziţionare: Căror utilizatori sunt adresate, care utilizatori le vor utiliza?

Loc: Prin ce căi sau reţele le voi distribui / livra / difuza?

Pasiune: Cum voi reuşi să-i surprind pe utilizatori / locuitori / cetăţeni?

Priorităţi: Pentru a fi o prezenţă aparte, în 2012, cu ce lucruri voi fi de acord şi cu care nu în acest segment temporal?

Dacă nu le-aţi luat în considerare sau nu le-aţi discutat în bibliotecă, aţi pierdut trenul schimbării şi pentru 2012. Amânăm pentru alt an…

Într-o lume imprevizibilă este foarte important să discutăm despre viitor. Viitorul nostru depinde, sunt convinsă, de puterea de inovare a bibliotecii şi de… utilizatori – utilizatorii care de la an la an se rarefiază fizic şi ne sperie când dau năvală pe la bibliotecă, pentru că ne surprind nepregătiţi. Bibliotecile sunt, în mentalul colectiv, instituţii greoaie pentru a corespunde cererii de servicii mai personalizate (nu zicem personale), sunt închistate, rezistente la reformă, încete la îmbrăţişarea ideilor noi. Ne asumăm vina, pentru că am abordat procesul de inovare dintr-o perspectivă îngustă, reducţionistă. În mintea utilizatorilor (sic! a celor existenți, a celor care ne utilizează) biblioteca este o instituţie cu un grad înalt de previzibilitate şi cu un nivel scăzut al surprizelor. Vremurile cer managerilor să iasă din rândul celor care merg pe cărări bătătorite. Altfel bibliotecile vor rămâne gări pustii şi staţii de alimentare fără resurse.

Forţele ce remodelează peisajul lumii în care trăim ne impun remodelări şi nouă. Doi factori sunt importanţi pentru viitorul bibliotecii: modul în care biblioteca valorifică inovaţia şi colaborarea şi modul în care răspunde procedurilor disfuncţionale şi destabilizatoare. Amintim, aici, celebra frază a lui Charles Darwin: „Supravieţuitorul unei specii nu este nici cel mai puternic, nici cel mai inteligent, ci acela care se adaptează cel mai bine la schimbare.” Se referă aceasta şi la instituţii, inclusiv la biblioteci.

Referinţe bibliografice

1. Hamel, Gary; Breen, Bill. Viitorul managementului. Trad.: Irina Henegar. Bucureşti: Publica, 2010. 338 p.

2. Christensen, C.M.; Raynor, M.E. Inovaţia ca soluţie în afaceri: crearea şi menţinerea unei creşteri de succes. Bucureşti: Curtea Veche, 2010. 304 p.

3. Kulikovski, Lidia. Biblioteca Municipală „B.P. Hasdeu” – bibliotecă inovatoare. În: Biblioteca Municipală – bibliotecă inovantă. Ch.: Magna-Princeps, 2010, p. 4-5.

4. Kulikovski, Lidia. Biblioteci versus inovaţii. În: BiblioPolis. 2009, vol. 29, nr. 1, p. 33-36.

5. Kulikovski, Lidia. Inovaţia în management – soluţia schimbării în domeniul infodocumentar: introspecţie teoretică. În: Bibliotheca Septentrionalis. 2011, nr. 2.

6. Moldovan, Liliana. Introducere în managementul serviciilor de bibliotecă. Cluj-Napoca: Dacia XX, 2010. 116 p.

7. Stoica, Ion. Criza în structurile infodocumentare. Sensuri şi semnificaţii contemporane. Constanţa: Ex Ponto, 2001. 222 p.

8. Stoica, Ion. Sensul schimbării în universul infodocumentar. Constanţa: Ex Ponto, 2009. 226 p.

9. Качанова, Е.Ю. Инновации в библиотеках. СПБ.: Профессия, 2003. 317 с.

10. Качанова, Е.Ю. Инновационно-методическая работа библиотек. СПБ.: Профессия, 2007. 334 с.

Conf. univ. dr. Lidia KULIKOVSKI,

director general, BM „B.P. Hasdeu”