Biblio Polis - Vol. 56 (2015) Nr. 1  
ARHIVA  
STUDII ŞI CERCETĂRI / STUDIES AND RESEARCH / ИССЛЕДОВАНИЯ
Lidia KULIKOVSKI
Transformarea bibliotecarilor în profesionişti ai inovaţiei

TRANSFORMAREA BIBLIOTECARILOR ÎN PROFESIONIȘTI AI INOVAȚIEI


Abstract

Every librarian can become an innovative professional with the condition that he has an appropriate educational support and tools. The improving of the innovation management quality depends of the quality of innovative thinking. To realize this we should explore the perception’s custom of the innovators. The successful innovators compromise the obsolete conventionality; pay attention to the emerging trends; use the human competencies; can identify the needs of users. If the librarians will develop the skills and competencies in order to pass from the obsolete conventionality and understand the emerging trends, if they can see the users needs, they could become innovators in their field.

Keywords: innovators, innovation management, innovative thinking, emerging trends, users unspoken needs, the Municipala Library, learning through the innovation.

* * *

Chiar şi caii mai bătrâiori POT învăţa trucuri noi. (Zicală veche)

Sunt optimistă cu privire la şansele BM „B.P. Hasdeu” de a-şi menţine inscripţia „Inovatoare” pe blazon prin îmbunătăţirea continuă a performanţei în raport cu inovaţia. De-a lungul anilor, am demonstrat în mod repetat că bibliotecarii noştri sunt creativi şi pot deveni inovatori, cu condiţia să beneficieze de instrumentele şi suportul educaţional adecvate.

Deşi, bibliotecile înţeleg din ce în ce mai mult că inovaţia constituie esenţa unei biblioteci, încă nu toate le oferă angajaţilor oportunitatea de a participa la un program de instruire, menit să le cultive abilităţile inovatoare. Desigur, Biblioteca Municipală „B.P. Hasdeu” încearcă să caute căi, să stimuleze ideile, să asigure investiţii (mici sau mai mari) pentru punerea în practică a noilor idei (gratificarea pentru inovaţie cu diplome; mai puţin premii), dar în absenţa unui cadru de inovatori bine pregătiţi şi extrem de competenţi, o mare parte din investiţia făcută în aceste elemente de facilitare a inovaţiei se iroseşte… (pentru că sunt cu totul precare şi puţine instrumente utilizate în managementul oportunităţilor).

Totuşi, la BM au fost multe activităţi de facilitare a inovaţiei. Dar – luate separat – unităţile de structură, nu toate fac mare treabă… Dacă am întreba cât timp au perseverat, în medie, pentru inovarea activităţii? Răspunsul ar fi: nu prea multe activităţi, nu pentru mult timp şi nu cu prea mare efort…

Răspunsul justifică faptul că foarte puţine biblioteci investesc în abilităţile inovatoare ale angajaţilor lor. O explicaţie pentru această neglijentă atitudine este că directorii susţin un fel de apartheid împotriva inovaţiei. Supoziţia lor că nu toţi oamenii sunt creativi, dar toţi angajaţii fac faţă multor lucruri interesante, ascultând sugestiile manageriale şi, astfel, făcînd progrese treptate. Aşa ceva nu poate avea loc la BM „B.P. Hasdeu”. Nu e din peisajul nostru, nu-i din strategia, misiunea, viziunea şi valorile noastre.

Prin Ziua FedEx şi prin Modulul Învăţăm concepte inovatoare am încercat să încurajăm, să stimulăm bibliotecile să investească într-un program sistematic de instruire în domeniul inovaţiei, gândit să se desfăşoare într-un circuit ca să ajungă până la ultimul bibliotecar angajat. Nu a funcţionat însă aşa cum l-am considerat. Nu toţi au putut replica cunoştinţele, conţinutul conceptelor inovatoare altora. Concluzia, trasă din analiza eşecului implementării modulului, este că angajaţii noştri trebuie mai întâi să înveţe a fi formatori, facilitatori, toţi până la unul. Acum prin Cafeneaua biblioteconomică „Chindii profesionale” am încercat să încurajăm, să stimulăm acelaşi modl, dar mai lejer, mai accesibil. Oricum, nici „Chindiile profesionale” nu pot să cuprindă întreaga echipă de la BM.

În inovaţie contează, în egală măsură, atât cantitatea, cât şi calitatea, iar pentru a îmbunătăţi calitatea managementului inovaţiei în bibliotecă „trebuie să îmbunătăţim calitatea gândirii inovatoare”!1

Ca să înţelegem cum să îmbunătăţim calitatea managementului inovaţional, trebuie să umblăm pe la obiceiurile perceptuale ale inovatorilor de succes. Prin ce se deosebesc de noi inovatorii de succes? Prin: (1) au anumite perspective asupra lumii, care reliefează cât se poate de clar noile oportunităţi; (2) şi-au dezvoltat, adesea accidental, un set de obiceiuri perceptuale care le permit să pătrundă atmosfera ceţoasă a lui „ce este”, întrezărind „ce ar putea fi”. Cum fac aceste lucruri? Fiind atenţi la patru lucruri care, de obicei, trec neobservate, spune Gary Hamel.

Primul este convenţionalismul învechit. Inovatorul de succes subminează convingerile – pe care toată lumea le consideră imuabile – vechile principii ce îi orbesc pe actorii domeniului biblioteconomic, împiedicându-i să descopere noi modalităţi de a-şi desfăşura activitatea. Modelele mentale ale domeniului tind să comodifice – citim aceleaşi reviste profesionale, mergem la aceleaşi conferinţe biblioteconomice, ne întâlnim în aceleaşi şedinţe profesionale, discutăm aceleaşi subiecte… Și aşa, în timp, provocările intelectuale ale domeniului ajung să se bâhlească.

Succesul e de vină, succesul accelerează acest proces. În timp, practicile-model, devin în aceste vremuri de schimbări năucitoare (ca viteză) obiceiuri, cu alte cuvinte se fosilizează creând oportunităţi pentru biblioteci mai abile, mai atente, mai puţin convenţionale, să inventeze ceva, să schimbe ceva, să adapteze ceva, să importe ceva din alte domenii. Un astfel de rebel a fost în ultimii 24 de ani BM. Pe contul fosilizării activităţii restului bibliotecilor şi-a construit succesul inovaţional.

Inovatorii se opun stării de fapt prin natura lor, spune Gary Hamel. Cu instruire şi puţin exerciţiu, toţi bibliotecarii pot învăţa cum să submineze vechile atitudini, reguli, metode. Un prim exerciţiu este autoevaluarea. Prin acest exerciţiu, provocăm declanşarea instinctelor rebele ale echipei noastre. Formula e simplă de tot. Răspundeţi la două întrebări, la fel, simple de tot:

Prin ce se diferenţiază modelul Dvs. de activitate de acela al bibliotecii raionale din Teleneşti, de acela al Bibliotecii Naţionale pentru Copii „Ion Creangă”? În ce măsură sunt nediferenţiate sau asemănătoare valorile, serviciile, animaţiile cu publicul, inovaţiile?…

Ce aspecte ale modelului Dvs. de activitate au rămas neschimbate în ultimii cinci ani?

În cazul în care identificaţi similitudini, întrebaţi-vă dacă aceasta se bazează cumva pe vreo lege inviolabilă a domeniului sau este, pur şi simplu, un fel de devotament profesional faţă de lucrurile deja existente.

O autoevaluare sinceră, prin comparaţie cu alte biblioteci, care va scoate în faţă multe lucruri asemănătoare, nu este pe placul bibliotecarilor noştri. Cu certitudine afirm că acest exerciţiu va declanşa nemulţumire şi va genera acţiuni imediate la cei activi şi chiar îi va mişca şi pe cei reacţionari.

Alt aspect la care bibliotecarii nu sunt atenţi îl constituie tendinţele – nu sunt urmărite, nici apreciate de parcă acestea apar şi lasă-le să se dezvolte în alte părţi, nu la noi.

Inovatorii sunt foarte atenţi la tendinţele emergente, la discontinuităţile în stadiu de formare, care au potenţialul de a revigora vechile activităţi sau de a crea unele noi. Inovatorii adevăraţi sunt foarte atenţi la lucrurile mărunte care sunt deja în schimbare, dar care au fost trecute cu vederea sau ignorate de către stâlpii domeniului sau ai bibliotecii. Inovatorii sunt mereu în căutarea discontinuităţilor emergente – în tehnologie, reglementare, stil de viaţă, valori şi geopolitică – care ar putea fi utilizate în scopul răsturnării vechilor cutume, structuri ale domeniului. Pentru a reuşi acest lucru nu este nevoie să umblăm pe la prezicători sau, mai ştiinţific – nu e cazul să cerem sfatul viiturologilor. Pur şi simplu, este necesar să fim mai atenţi, iar observaţia să ne fie exerciţiul permanent ca să nu ratăm situaţii pe care alte instituţii similare nici măcar nu le sesizează. Exploatarea avantajelor unei tendinţe emergente plasează biblioteca mult înaintea altora.

Un exemplu. De peste două decenii era evident că avea să survină o schimbare majoră în modul în care oamenii consumă cultura, video media, tehnologia… Ne confruntăm şi acum cu… Au reuşit bibliotecile care s-au orientat spre internet… Într-o lume a schimbărilor radicale, bibliotecile care nu reuşesc să exploateze discontinuităţile sau care ezită, deoarece şi-ar putea pune în pericol mult iubitul model de activitate, sfârşesc prin a fi abandonate de cititori / utilizatori.

Prin urmare, cum îi ajutăm pe oameni să descopere semnele schimbării? Determinându-i să intre în contact cu avangarda, pentru a se afla faţă-n faţă cu viitorul… ceea ce facem noi – activităţi inovative, invitaţia unor experţi ai domeniului, oameni distincţi din alte domenii, conferinţe, schimburi profesionale, instruire, instruire, instruire, lectură. Citiţi o carte pe săptămână, ne îndeamnă creativul Sorin Trâncă.2

Bibliotecarii recunosc discontinuităţile târziu, când faptul este împlinit şi devine greu de remorcat… Din experienţă pot spune că noi, bibliotecarii, putem să ne îndreptăm atenţia asupra discontinuităţilor potenţiale importante fiind atenţi la cultură, politică, tehnologie, cărţi citite, emisiuni văzute sau fenomene trăite în ultimul timp şi analizând care dintre acestea ne-au surprins, ne-au uimit, ne-au întristat… Cultura, tehnologia, literatura, politica şi economia sunt domenii care influenţează negativ sau pozitiv, direct şi fundamental sau tangenţial şi superficial activitatea noastră.

Dacă am fi atenţi, am observa, cu referire la ultimele trei luni, că consumul de cultură e în descreştere dramatică – teatrele, muzeele, bibliotecile sunt pustii, bisericile au mai puţini enoriaşi – oamenii nu mai merg unde ştiu la ce se aşteaptă, oamenii plătesc, dar merg unde-i interesant, incitant, unde-i surprinde ceva, unde consumi fără să ţii cont de reguli, unde intri şi te aşezi fără să fii oprit la uşă, fără să arăţi permisul, fără să-l scaneze, fără să se înscrie în liste – unde se simt liber. A analizat cineva această situaţie, traducând-o pentru domeniul nostru? Pentru biblioteca sa? Care dintre aceste lucruri sunt ieşite din comun? Aţi observat că aceste tendinţe se măresc, se accelerează? Aţi observat că cineva, undeva, constituie o piaţă – un teatru inovator, un muzeu, Tucano-café, care oferă şi cărţi, Propaganda-café, care organizează lansări de cărţi, conferinţe publice, ateliere experimentale, afacerile se dezvoltă, dar explodează în biblioteci? Dacă am face remove, când şi cum trebuiau să reacţioneze bibliotecile? Dacă am da filmul înainte, care ar fi rezultatul acestor discontinuităţi? Ce reacţii în lanţ ar putea declanşa? Dar nimeni din domeniul biblioteconomic nu a observat sau, dacă le-au observat, s-au făcut că nu observă aceste discontinuităţi? Care dintre aceste discontinuităţi nu au devenit încă subiect de conversaţie în domeniul biblioteconomic? Nici una. Care dintre ele au lipsit de pe ordinea de zi la ultima întrunire profesională a domeniului la care aţi participat? Toate.

Dacă bibliotecarii ar fi atenţi la ce se petrece în lume, ar remarca mai multe discontinuităţi, în genere, în dezvoltare umană, nu neapărat în domeniul profesional. Dacă bibliotecarii şi-ar pune întrebarea În ce fel am putea exploata aceste discontinuităţi în beneficiul bibliotecii, activităţii, şi-ar dezvolta abilitatea de a înţelege mai bine tendinţele domeniului, tendinţele generale de dezvoltare societală şi reacţia de a răspunde cu acţiuni la şansele generate de tendinţele emergente.

Un alt aspect important îl constituie competenţele şi activele subexploatate.

Biblioteca este un pachet de competenţe şi active care, reorientate, înnoite, pot asigura platforma pentru inovaţie şi dezvoltare. Inovaţia nu are sorţi de izbândă dacă biblioteca se identifică cu ceea ce face, nu cu ceea ce ştie sau deţine, dacă percepţia de sine se construieşte în jurul produselor, tehnologiilor, nu în jurul competenţelor de bază şi al activelor strategice. Am mai vorbit despre aceasta, dar repetăm: pentru a inova, trebuie să ne percepem biblioteca sub forma unui portofoliu de abilităţi şi active, care – recombinate – pot asigura apariţia produselor, serviciilor noi.

Noi, la BM, am abordat activele şi competenţele bibliotecarilor noştri într-un atelier Ziua talentelor, printr-o sărbătoare instituţională Biblioteca Municipală „B.P. Hasdeu” are talente, prin care am încercat să descoperim valorile ascunse ale bibliotecii, să recunoaştem că avem talente. Am demonstrat că avem talente, că suntem o bibliotecă talentată. Dar demonstrăm talent atunci când este cazul să ne reconfigurăm competenţele în noi moduri? Nu prea…

Bibliotecarii au nevoie de un exerciţiu zilnic, punându-şi întrebări ca: (a) ce abilităţi şi active deţinem?; (b) care sunt (1) relativ unice şi (2) importante pentru a crea valoare pentru utilizatori?; (c) unde altundeva ar putea aceste abilităţi şi active spori valoarea activităţii noastre, a bibliotecii în general?; (d) cum ar putea fi folosite ca elemente capabile să schimbe radical lucrurile în activitatea noastră, în domeniul nostru profesional?

Întrebarea legată de modul în care se poate exploata resursa strategică deţinută de bibliotecă poate fi pusă şi invers. Închipuiţi-vă că Apple, precum acum Bill Gates prin Novateca, se hotărăşte să ne reinventeze biblioteca, domeniul de activitate, cum am folosi competenţele şi activele acestora pentru a realiza reinventarea / revitalizarea / modernizarea şi ce am avea de câştigat prin încheierea unui parteneriat cu „Apple”?

În măsura în care bibliotecarii vor învăţa să îşi perceapă propria bibliotecă din această perspectivă, în aceeaşi măsură oportunităţile pentru inovaţie se vor multiplica.

Identificarea nevoilor nerostite

Inovatorii se pricep să identifice inconvenienţele, obstacolele şi neplăcerile pe care utilizatorii ajung să le considere fireşti şi pe care majoritatea veteranilor domeniului le ignoră în mare măsură. Am mai vorbit despre aceasta la atelierul Loializarea utilizatorilor.3

Scopul inovaţiei este să-ţi uimeşti utilizatorii cu ceva pe care nu şi l-ar fi putut imagina niciodată. Ce lucruri intră în această categorie în cazul Dvs.? Am discutat mai detaliat la atelierul „Conceptul WOW”4. Pentru a-i uimi cu lucruri neaşteptate trebuie, mai întâi, să le cunoşti / să le descoperi nevoile nerostite. Utilizatorii au şi ei neconvenţionalismul lor. Întrebaţi ce vor, şi vom înţelege că nu sunt prea dispuşi să ne relateze multe sau lucruri care contează. Exemplu:

Ar trebui să-i observăm îndelung, îndeaproape, apoi să discutăm, să reflectăm, să comparăm cu ceea ce am colectat din boxa de idei, din sondaje, focus-grupuri, ceea ce am aflat. Avem o relaţie simplă, afectuoasă, indiferentă? Complicăm lucrurile prin reguli rigide, prin neatenţie? Tratăm utilizatorii ca pe nişte numere sau ca pe nişte oameni cu nevoi culturale, informaţionale, educaţionale? Rezolvăm noi problemele sau îi lăsăm să se descurce singuri?

O abilitate esenţială în exerciţiul cunoaşterii nevoilor nerostite este măiestria de a citi starea emoţională a utilizatorilor în momentul utilizării serviciilor noastre. E un exemplu demn de urmat, iniţiativa Bibliotecii Publice de Drept din Săptămâna creativităţii şi inovaţiei. O săptămână, Biblioteca Publică de Drept desfăşoară un exerciţiu de colectare a feedbackului de la utilizatori – anume starea spirituală cu care părăsesc biblioteca după utilizare. Şi-au ales o modalitate modernă îmbinând simbolurile şi descrierea. Utilizaţi practica „Chindiilor profesionale” de colectare a feedbackului… E un exerciţiu simplu – rugaţi utilizatorii să scrie starea în care s-au aflat utilizând biblioteca Dvs. pe un flipchart. Sau altfel – rugaţi utilizatorii să identifice un produs sau un serviciu care le-a modificat semnificativ aşteptările – ceva care i-a făcut să spună: „Uau! E uimitor!” Cei mai mulţi dintre bibliotecarii noştri pot foarte bine citi stările emoţionale ale utilizatorilor. O spun cu certitudinea bazată pe spicuirile colectate de la atelierul „Loializarea utilizatorului” de la Folow-up FedEx@Hasdeu5 şi de la Cafeneaua publică „Povestea eşecului”.6

Avem nevoie să reconfigurăm experienţa utilizatorului, astfel încât aceasta să producă uimire. Bibliotecarii BM au fost instruiţi să genereze idei prin care să surprindă utilizatorul7, să descopere şi să exploateze analogii din alte domenii de activitate.

În turneele legate de instruire şi cotrainig am discutat cu sute de bibliotecari. Nu toţi aveau pregătirea şi studiile necesare, nu toţi erau talentaţi. Erau bibliotecari obişnuiţi. Dar cu toţii îşi dezvoltaseră abilităţi perceptuale care i-au ajutat să vadă dincolo de ceea ce vedeau alţii, să acorde multă atenţie stării emoţionale a utilizatorilor, emoţiilor declanşate de utilizarea bibliotecii, de satisfacţia lor. Anume această abilitate le-a ajutat să construiască relaţii prietenoase, de încredere cu utilizatorii, transformând biblioteca în locul atractiv, confident, locul care răspunde necesităţilor şi stărilor emotive ale utilizatorilor. Ei fără instruire, intuitiv, pasionaţi de bibliotecă şi utilizatori, au internalizat abilităţile de a afla nevoile nerostite.

Primul şi cel mai important pas pentru noi, hotărâţi să ne dezvoltăm capacitatea de a inova continuu, este să învăţăm să percepem lumea din jur cu alţi ochi. Facem acest lucru. Facem acest lucru la fiecare instruire, la fiecare şedinţă a „Chindiilor profesionale” cu speranţa că într-o zi toţi angajaţii noştri vor deveni inovatori.

Povestea Nastasiei

Nastia, o cititoare a Bibliotecii „A. Donici”, a rugat-o pe mămica sa să-i ajute să-i cumpere un cadou bibliotecarei preferate – V. Mama i-a cumpărat, ea a luat cadoul şi s-a dus la bibliotecă. Acolo bibliotecara ei nu era. I se spusese că va fi doar la ora 17, era la Sediul Central, la sărbătoare instituţională BM are talente. Utilizatoarea vine acasă descurajată pentru că nu i-a putut mulţumi pentru experienţa trăită la bibliotecă dnei V., şi nu a putut să-şi exprime atitudinea faţă de ea. Mama o întreabă: „De ce nu i-ai lăsat cadoul pe birou sau de ce nu ai rugat-o pe cealaltă bibliotecară să-i transmită cadoul?” Nu, pentru că la bibliotecă nu fiecare bibliotecar are biroul său şi pentru că eu personal vreau să i-l dau şi să-i mulţumesc. Nastia e o utilizatoare foarte activă, citeşte mult, umblă la atelierele de hand made şi tare-i place la bibliotecă, dar ce doreşte, ce visează, adică nevoile ascunse, i le spune doar doamnei V.!

Gândul care mă macină este dacă dna V. e la fel de empatică… Cred ca da, altfel Nastia nu ar fi atât de ataşată anume de ea… Dar o să aflu… pentru că chiar mă interesează – o cunosc pe Nastia şi-mi pasă de ea!

Povestea lui Eugen (de la Cahul)

Eugen e un programator foarte bun, lucrează la o companie internaţională care produce software, a muncit un an în Franţa fiind selectat dintre cei mai buni absolvenţi ai UTM, informatică. A făcut şcoală bună la Cahul, provine dintr-o familie de intelectuali. Acum este cititorul Bibliotecii „Transilvania”, însurat cu o fată vecină cu biblioteca. A intrat pentru prima oară şi a rămas fascinat. Îi place să meargă de-a lungul rafturilor, să pipăie cartea, să alunece mâna pe toate rafturile ca şi cum ar teleporta prin atingere toate cărţile „Transilvaniei” în creierul lui… dar n-are voie să împrumute, nu are reşedinţă. Trebuie să aducă soţia şi ea să-i împrumute cărţi… Întrebarea lui: „Dacă de câte ori am luat cărţile, le-am înapoiat, citite, mai repede decât termenul de împrumut, bine păstrate, nu pot să iau şi eu cărţi?…” Doamna Lidia, eu nu vă spun să întreprindeţi ceva… numai mă gândesc „Oare care-i strategia de loializare a bibliotecii?” Loializarea nu include, în niciun caz, coerciţia pentru unii şi drepturi pentru alţii, cu document, dar poate ei vor să nu-i loializeze nimeni… Eu însă vreau…



Referinţe bibliografice

  1. HAMEL, Gary. Ce mai contează acum? Bucureşti: Publica, 2011.
  2. KULIKOVSKI, Lidia. Instruire pentru inovaţie la Biblioteca Municipală „B.P. Hasdeu”. În: BiblioPolis. 2014, 52, 2 , 11-14.
  3. KULIKOVSKI, Lidia. FedEx@Hasdeu – instrumentul inovator de stimulare şi încurajare a inovaţiei a fost validat: impactul cifric, social şi profesional. În: BiblioPolis. 2014, 54, 4, 115-120.
  4. KULIKOVSKI, Lidia. Loializarea / fidelizarea utilizatorului. În: BiblioPolis. 2014, 53, 3, 11-19.
  5. KULIKOVSKI, Lidia. Munca noastră-i teatru, iar tot ce facem e spectacol. În: BiblioPolis. 2014, 52, 2, 17-25.
  6. KULIKOVSKI, Lidia. Paradigma designului în activitatea biblioteconomică. În: BiblioPolis. 2014, 51, 1, 16-70.
  7. TRÂNCĂ, Sorin. Brief. Bucureşti, Publica, 2014, 224 p.

1 HAMEL, Gary. Ce mai contează acum? Bucureşti: Publica, 2011, p. 105.

2 TRÂNCĂ, Sorin. Brief. Bucureşti, Publica, 2014, p.  52.

3 Atelierul Loializarea utilizatorilor, din mai 2014, la Biblioteca „Onisifor Ghibu”. Materialul utilizat la acest atelier a fost publicat în revista BiblioPolis.

4 Atelierul consacrat conceptului WOW, februarie 2014, publicat în revista BiblioPolis.

5 Din urătura pesimistului… fapt ce confirmă că bibliotecarii cunosc necesitățile exprimate și cele nerostite ale utilizatorilor.

6 A avut loc la 16 aprilie, curent.

7 Conceptul WOW, experiențializarea.