Biblio Polis - Vol. 43 (2012) Nr. 2 (Serie nouă)  
ARHIVA  
STUDII ŞI CERCETĂRI / ИССЛЕДОВАНИЯ / STUDIES AND RESEARCH
Elena BUTUCEL, Lidia KULIKOVSKI
Progresul individual sub semnul egalităţii cu progresul instituţional

Abstract

The study realized by the Department of Librarianship and Information Assistance “The efficiency of the workplace at the Municipal Library B.P. Hasdeu” oriented to identifying problems, searching solutions, highlighting the workplace efficiency and forecasting this management type in the practice of library science has emphasized some aspects. The article presents only 5 questions related to the professional development and the personal career.

The results reveal that the abilities’ development is closely related to the support of manager, colleagues, and team. The study underlines the follow aspect – emotional ties between the colleagues. These relations, the need to be accepted personally and occupationally are very important.

As a generalizing element, the research results help to anticipate, to realize and manage situations in order to improve them. They relate to communication, relation manager - employee, employee - employee, employee at center - employee at the periphery, employee in vital structure – employee in a routines’ structure etc. If you have not excellent employees you have not excellence in the
activity.

Keywords: The Municipal Library B.P. Hasdeu, institutional progress, individual progress, professional development, feedback, workplace, management efficiency, individual performance, institutional performance, recognition of work.

* * *

În 2011, Catedra de biblioteconomie şi asistenţă informaţională, USM, a iniţiat o cercetare pentru a evalua locul de muncă la Biblioteca Municipală „B.P. Hasdeu” în scopul identificării problemelor, găsirii soluţiilor, evidenţierii eficienţei locului de muncă şi prognozării dezvoltării acestui tip de management în practica biblioteconomică. Chestionarul, fiind anonim, a motivat respondenţii să manifeste sinceritate şi interes profesional, iar opiniile exprimate sunt un bun material de analiză. La realizarea sondajului au participat 107 respondenţi din cei 344 angajaţi, dintre care: 49 bibliotecari; 33 şefi oficii, şefi servicii; directori, manageri; 7 bibliotecari principali; 17 şefi de filiale.

Din cele 12 întrebări ale chestionarului aplicat am selectat doar cinci, care au legătură cu dezvoltarea şi progresul angajaţilor:

1. Există la locul meu de muncă cineva care mă încurajează să mă dezvolt?

2. În ultimele şase luni, cineva de la locul meu de muncă a discutat cu mine despre progresul meu?

3. În ultimul an, am avut posibilitatea la locul meu de muncă să învăţ şi să mă dezvolt?

4. În ultimele şapte zile, am fost lăudat pentru munca mea bine făcută?

5. Şefului meu sau altei persoane de la locul meu de muncă pare să-i pese de mine ca persoană?

La prima vedere, aceste întrebări par destul de clare, destul de simple, cu toate acestea, ele au generat răspunsuri destul de emotive, subiective, încărcate cu responsabilitatea şi dificultatea de autoevaluare. În spatele fiecărei întrebări de mai sus se află un adevăr fundamental al firii umane care guvernează activitatea profesională a fiecăruia dintre noi. Răspunsurile relevă, totodată, perspective asupra modalităţilor în care reacţionează omul atunci când este vorba despre sine în raport cu ceva şi cu cineva.

Adevărata dezvoltare a abilităţilor, a progresului profesional sunt irevocabil legate de suportul pe care-l simte angajatul din partea managerului, colegilor de echipă, a şefului ierarhic (în cazul bibliotecarului – din partea şefului de oficiu, de serviciu, de compartiment etc.).

Prima întrebare Există la locul meu de muncă cineva care mă încurajează să mă dezvolt? a înregistrat următoarele variabile: 2,8 la sută dintre bibliotecarii intervievaţi au ales varianta dezacord. Categoric negativ, cu dezacord total, au răspuns de asemenea 2,8 procente. Nu au ştiut ce să răspundă 8,4 la sută dintre cei chestionaţi, iar 51,4% dintre ei au afirmat că există asemenea persoane. Pentru total de acord la această întrebare au optat 34,6 procente dintre intervievaţi. De fapt, răspunsul pozitiv constituie 86,0 procente, ceea ce reprezintă un indicator foarte bun şi o situaţie în care angajaţii sunt susţinuţi în dorinţa lor de a se dezvolta profesional.

Vom menţiona faptul că, planul de formare profesională la BM urmăreşte ca salariaţii săi să se afle într-un mediu permanent al învăţării active. Cinci ore per săptămână revine fiecărui bibliotecar pentru învăţare individuală. Pentru dezvoltarea competenţelor au fost organizate 696 ore de formare profesională la locul de muncă. Aceasta denotă faptul că BM are un plan de instruire, însoţit de o politică ajustată la cerinţele actuale de instruire a angajaţilor; prin diverse forme şi metode este încurajată instruirea colectivă şi a fiecărei persoane în parte. Mai mult, instruirea este condiţionată pentru ca în final să se obţină dezvoltarea profesională multiaspectuală a angajaţilor.

În viziunea specialiştilor Organizaţiei Gallup[1] dacă managerul ştie ce ar trebui să facă pentru a crea un loc de muncă solid şi productiv, aceasta ar fi un început excelent, capabil să asigure răspunsuri de cinci puncte la cele cinci întrebări de mai sus. Locurile de muncă unde cât mai mulţi angajaţi pot răspunde pozitiv la aceste întrebări sunt, cu siguranţă, mai productive. Rezultatele obţinute până aici sunt destul de grăitoare. Acolo unde angajaţii au răspuns pozitiv, locul lor de muncă a fost măsurabil mai productiv. Este de menţionat rolul managerilor, care au reuşit să creeze implicare emoţională, iar aceşti angajaţi implicaţi au asigurat baza performanţei superioare[2]. Diferite sunt rezultatele înregistrate la această întrebare, în funcţie de posturile ocupate de către angajaţii BM. Relevantă este cifra de 60% dintre directori, care pot afirma că există o asemenea persoană la locul de muncă, fiind total de acord 60% dintre ei. De acord se dovedesc a fi 53,1% dintre bibliotecari şi 60,0% dintre şefii de filiale. În raport cu vârsta respondenţilor 66,7% dintre persoanele cu vârsta cuprinsă între 56 şi 60 de ani şi 37,5% dintre cei care au 20-25 de ani sunt total de acord, în timp ce 66,7 procente dintre angajaţii BM, care sunt în perimetrul de vârstă 36-45 ani, sunt de acord, inclusiv 56,8% dintre tinerii angajaţi cu vârsta cuprinsă între 26 şi 35 de ani. Deci, productivitatea Bibliotecii Municipale este rezultatul grijii manifestate faţă de angajaţi.

După elucidarea esenţei şi importanţei elementului „încurajarea dezvoltării”, vom comenta în continuare pe marginea altei întrebări: În ultimele şase luni, cineva de la locul meu de muncă a discutat cu mine despre progresul meu? În total dezacord s-au postat 11,2 procente dintre angajaţii chestionaţi din cadrul BM, iar 29 de procente sunt în dezacord cu ideea de răspuns pozitiv la întrebarea menţionată. Este un rezultat care generează material de reflecţie pentru managerii BM ca să caute să redreseze starea de lucruri descrisă. Situaţia poate fi creată artificial, or, aceasta se întâmplă frecvent atunci când mesajele managerilor nu ajung la angajaţii subordonaţi. Pe poziţia „nu ştiu” s-au situat 12,1 procente, în timp ce de acord s-au dovedit a fi 38,3 la sută. Total de acord s-au exprimat vizavi de acest element 41,1 procente. Este relevant faptul că 52,3 procente se exprimă pozitiv, totuşi, la acest element, ceea ce constituie mai mult decât oponenţii lor.

Progresul obţinut la locul de muncă este foarte important pentru fiece angajat al BM, care doreşte să obţină performanţe în carieră şi să urce pe treptele succesului împreună cu instituţia. Cât de des a fost în centrul atenţiei acest aspect vom observa după felul cum se aranjează rezultatele răspunsurilor obţinute. Să începem de la scara de sus a cifrelor. În funcţie de postul ocupat la locul de muncă 60% dintre şefii de filială sunt în total dezacord cu faptul că, în ultimele şase luni, cineva de la locul lor de muncă a discutat cu ei despre progresul lor. Acestora li se alătură 28,6% dintre manageri. În dezacord cu un răspuns pozitiv s-au postat şi 42,9% dintre bibliotecarii principali, inclusiv 32,7% dintre bibliotecari. În partea răspunsurilor pozitive, de acord s-au pronunţat 38,8% dintre bibliotecari; 36,4% dintre şefii de oficiu şi 80% dintre directori sunt de acord cu acest element al problemei cercetate.

Din punct de vedere strict funcţional, evaluarea unui angajat este un proces foarte simplu. Se poate urmări progresul realizat de angajat în decursul unui an, de notat cu atenţie pe formularul tipizat al instituţiei, ca apoi acesta să fie informat în legătură cu rezultatele obţinute în muncă la intervalul de timp obişnuit, aşteptând ca acesta să facă toate rectificările necesare pentru a-şi îmbunătăţi rezultatele la următoarea evaluare. Dacă angajatul ar fi o maşină sau un robot, programul ar fi perfect. În practică, însă, o evaluare corectă a randamentului profesional constituie o formă de artă interpersonală care cere talent managerial şi o pregătire atentă. Faptul că angajatul simte că are un cuvânt de spus în acest proces, respectiv afirmaţia că „opiniile mele contează”, se aplică şi aici la fel ca şi în celelalte cazuri – este chiar mai important decât aspectele funcţionale ale participării sale. Managerul trebuie să menţină un echilibru delicat între a da angajatului un feedback sincer şi obiectiv şi a nu-i nărui elanul şi încrederea în sine. Dacă feedbackul pozitiv insuflă energie angajatului, apoi comentariile negative privează însăşi slujba de o parte din motivaţia sa intrinsecă. Comentariile colegilor sau ale subordonaţilor trebuie interpretate cu circumspecţie, făcându-se abstracţie de sentimentele de pică, gelozie şi orice observaţii eronate.

Întrebarea cu numărul trei În ultimul an, am avut posibilitatea la locul meu de muncă să învăţ şi să mă dezvolt? a cules răspunsurile angajaţilor furnizând următoarele date. 0,9 la sută sunt în total dezacord cu un răspuns pozitiv şi tot 0,9 procente sunt în dezacord cu acest element al sondajului realizat. Corelat cu răspunsul la prima întrebare, unde accentul se pune pe faptul dacă există cineva la locul de muncă, care îl încurajează pe angajat să se dezvolte, raportul este de 1,8 la 5,6 procente, ceea ce constituie de fapt o diferenţă de situaţii. Astfel, conform răspunsurilor la ultima întrebare, la BM bibliotecarii au şansa, în majoritate absolută, să se dezvolte profesional. „Nu ştiu” ce să spună la acest subiect 3,7 procente. Sunt de acord cu faptul că au atins o performanţă în acest sens 53,3 procente, iar 41,1% sunt total de acord. Astfel, comparând răspunsul pozitiv general la aceste două întrebări, care au ca tangentă dezvoltarea angajatului, raportul este de 94,4 : 86,0 procente. E un rezultat mai mult decât bun pentru BM, în comparaţie cu alte biblioteci publice din RM.

Cea de-a patra întrebare, de la care aşteptam răspunsuri destul de interesante, a fost: În ultimele şapte zile, am fost lăudat pentru munca mea bine făcută? Este o întrebare principială, care furnizează date de interpretat şi de gândit atât angajaţilor, cât şi managerilor. Dar, mai întâi enumerăm ce au de făcut angajaţii BM la locul lor de muncă. Iată un lung şirag de servicii:
„...consultarea documentelor în săli de lectură; împrumut de documente la domiciliu; servirea la domiciliu a persoanelor dezavantajate; servicii la distanţă (prin telefon, prin e-mail, „Întreabă bibliotecarul”); servicii comunitare; servicii extramuros (la grădiniţe, şcoli speciale, aziluri, centre de zi, penitenciare); împrumut interbibliotecar (intern şi extern); rezervări de titluri solicitate pentru un anumit timp; prelungirea termenului de împrumut, inclusiv prin telefon, e-mail; consultarea publicaţiilor electronice offline, pe CD-ROM sau DVD; audierea şi vizionarea individuală şi colectivă a casetelor audio / video din colecţiile bibliotecii; acces gratuit la internet; acces la cataloagele tradiţionale şi electronice; consultarea bazelor de date abonate de bibliotecă (MoldLex, Practica judiciară, EBSCO); reviste şi prezentări bibliografice; zile de informare; liste bibliografice; asistenţă în identificarea publicaţiilor în cataloage şi baze de date; vizite colective (excursii) în bibliotecă; manifestări culturale permanente sau prilejuite de marcarea unor evenimente, saloane şi expoziţii de carte.”[3] Am enumerat câteva servicii pe care le oferă BM, dar acestea mai desfăşurat sunt expuse în ghidul elaborat de BM 90 motive pentru a frecventa Biblioteca Municipală „B.P. Hasdeu”.

Considerând necesar a face asemenea specificare, ne vom referi în continuare la răspunsurile date pentru cea de-a patra întrebare: 15 procente dintre angajaţii chestionaţi sunt în total dezacord cu aceasta; 18,7 la sută sunt în dezacord; cel mai mare procentaj s-a înscris la categoria „nu ştiu”!!!; răspuns pozitiv au dat 24,3 procente, iar un total acord la această întrebare au exprimat 14,0 procente dintre bibliotecari. Întrebarea a înregistrat cele mai mici variabile de răspuns pozitiv: total de acord şi de acord, faţă de rezultatele înregistrate de celelalte întrebări. Găsim justificare la aceste rezultate? Probabil, respondenţii care au răspuns negativ la această întrebare şi-ar dori o atenţie mai mare din partea colegilor sau a superiorilor, ca să se simtă la locul lor acolo unde muncesc şi mai împliniţi sufleteşte; probabil timpul, perioada (ianuarie-februarie) desfăşurării cercetării nu a fost bine aleasă; dar cel mai probabil este faptul că managerii noştri sunt scumpi la laude…

Dacă e să corelăm răspunsurile în raport cu funcţia deţinută, atunci 42,2% au optat total de acord managerii, care au fost lăudaţi în ultimele şapte zile pentru munca bine făcută. În corespundere cu vârsta respondenţilor cel mai mare procentaj la acelaşi element, care s-a pronunţat în dezacord şi total dezacord cu chestiunea discutată, a fost de 36,4% de persoane cu vârsta de 46-55 de ani şi, respectiv, 33,3% cu vârstele cuprinse între 56 şi 60 de ani. Desigur, respondenţii au votat şi în funcţie de studiile pe care le au. La acest capitol, cele mai indecise în a da un răspuns au fost persoanele care au studii postuniversitare – 66,7 procente au răspuns nu ştiu. Paradoxal: cu cât mai înalte le sunt studiile cu atât, credem, vor mai multă recunoaştere! Dintre cei cu studii medii acelaşi răspuns a fost dat de 40% dintre participanţii la sondaj. De acord s-au dovedit a fi 100,0% dintre cei care au absolvit colegiul. Aceste date ilustrează polivalent gradul de implicare şi exigenţele angajaţilor BM faţă de locul de muncă, care la oamenii cu pregătire diferită sunt mai mici sau mai mari în funcţie de devotamentul fiecăruia, de aspiraţiile lor individuale faţă de locul de muncă.

Specialiştii de la Gallup abordează acest fenomen în felul următor: „[...] În general, majoritatea absolută a angajaţilor de pretutindeni consideră că în cele mai multe companii se face o nedreptate strigătoare la cer prin faptul că laudele lipsesc aproape cu desăvârşire. Mai puţin de un angajat din trei poate exprima un acord puternic cu afirmaţia că „În ultimele şapte zile am fost lăudat pentru munca făcută”.[4] Această chestiune ar putea fi considerată, în domeniul nostru, drept un aspect emoţional trist, cu impact negativ însă nerelevant, dacă acordarea recunoaşterii şi stimularea angajaţilor nu ar fi atât de importante pentru motivarea lor. Dar ele sunt. Efectele acestei stări de lucruri asupra instituţiei în ansamblu încep cu intenţia angajaţilor de a-şi schimba locul de muncă: angajaţii care nu sunt suficient de apreciaţi pentru munca lor bine făcută au şanse de două ori mai mari de a afirma că anul următor vor exista o serie de consecinţe şi mai grave pentru activitatea instituţiei, care ilustrează energia pe care angajatul o aduce la serviciu în fiecare zi. Angajaţii puternic implicaţi la locul de muncă, care au o relaţie bună cu şeful lor, nu consideră că durata de şapte zile ar reprezenta un obstacol. Unul dintre aspectele care îl fac să lucreze cu dăruire poate fi faptul că managerul este un tip cu o orientare foarte pozitivă şi foarte încurajatoare. În orice conversaţie cu angajatul care îşi face bine munca la locul său, acesta nu întârzie să-i spună cuvinte de apreciere. Poate că unora lucrul acesta li se pare neînsemnat, dar pe angajat îl motivează. Se consideră că majoritatea managerilor şi organizaţiilor reacţionează mai rapid la soluţionarea unei probleme decât la elogierea unui randament exemplar la locul de muncă. Fără un efort conştient de a nu renunţa la elogierea angajaţilor, evenimentele negative vor continua să ocupe un loc de frunte, lăsând în planul doi evenimentele pozitive. În acelaşi timp, angajaţii care nu primesc elogii pentru munca lor bine făcută acolo unde sunt angajaţi, le vor căuta la un alt serviciu. Există mai multe „scuze” la care managerii recurg pentru a-şi justifica zgârcenia la acest capitol. Unii le spun direct angajaţilor: „Dacă nu-ţi zic nimic, înseamnă că lucrezi bine.”[5] Aprecierea de către manageri că lucrează bine le adaugă angajaţilor mai mult tonus şi o stare de bună dispoziţie, un impuls să vină cu plăcere la serviciu şi să se simtă bine, în general.

La cea de-a cincea întrebare – Şefului meu sau altei persoane de la locul meu de muncă pare să-i pese de mine ca persoană? – categoric „nu” au răspuns 1,9 procente dintre angajaţii chestionaţi şi aproape un procent au răspuns pur şi simplu negativ. Un număr destul de mare au venit cu răspunsul „nu ştiu”, iar 52,3 la sută au afirmat că este cineva căruia îi pasă de angajat la locul de muncă, inclusiv 23,4 procente dintre ei fiind absolut convinşi că este anume aşa. Deci, 75,7 procente au acordat un răspuns pozitiv.

Acest aspect este unul foarte important şi trebuie abordat ca atare. Este în interesul tuturor să aprecieze o persoană pentru lucrul bun pe care îl face, dar să-i şi cunoască starea de spirit, situaţia de acasă, din familie, succesele sau nereuşitele personale, pentru a o ajuta să se ridice, atunci când pare „să se lase bătută”, sau să o ajute atunci când aceasta are nevoie. Astfel, bibliotecarul va veni cu tragere de inimă la locul său de muncă şi va munci cu plăcere, fiind motivat de atenţia celor din jur. Oamenii sunt diferiţi, precum şi necesităţile lor de ordin material, spiritual, psihologic sunt diferite. Fiecare are o opinie personală despre locul său de muncă, despre profesia sa, despre instituţia în care lucrează. Ei vor să fie cât mai eficienţi, să înregistreze un randament important, care să se adauge la performanţa generală a Bibliotecii Municipale, care are misiunea de a oferi tuturor, fără restricţii, acces liber la informaţie, idei, lecturi; să încurajeze şi să susţină libertatea de a cunoaşte, libertatea de expresie; să ofere spaţii pentru dezbateri, pentru expunerea punctelor de vedere, a creaţiei proprii etc. Strategia şi obiectivele BM, proiectele şi programele elaborate sunt adaptate la satisfacerea necesităţilor comunităţii chişinăuiene, iar reţeaua formată din 31 filiale are o arie de cuprindere pe întreg municipiul, creând un ansamblu coerent şi funcţional care formează o instituţie patrimonială de documentare şi cercetare. O contribuţie deosebită la valorificarea tezaurului de publicaţii revine bibliotecilor şi serviciilor specializate (Biblioteca Publică de Drept, Biblioteca de Arte „T. Arghezi”) şi CID „Chişinău”, Centrului Academic Internaţional Eminescu, Centrului de Hasdeulogie, Centrului de carte germană. Filialele BM se înscriu cu toate realizările lor în marea familie „Hasdeu”, în care fiecare membru trebuie să se simtă luat în seamă şi apreciat. Legăturile între opiniile angajaţilor BM şi performanţele acesteia par inerente – „…la urma urmei, cei mai mulţi dintre bibliotecari au auzit clişee precum: «Angajaţii fericiţi sunt mai eficienţi» sau «Dacă te porţi bine cu oamenii tăi, şi ei vor trata clienţii cum se cuvine.»”

Întrebarea de ce oamenii simt această nevoie – ca o anumită persoană să se intereseze personal de bunăstarea lor – atinge esenţa unor aspecte mult mai generale ale înseşi noţiunii de umanitate. Concentrarea atenţiei asupra rezultatelor, cultivarea unor parteneriate cu alte organizaţii şi instituţii, aprecierea angajaţilor şi interesul pentru cine sunt, care este situaţia lor familială, materială, starea de sănătate, toate acestea reprezintă un element puternic în ce priveşte motivarea lor la locul de muncă. Dacă managerul se comportă cu fiecare dintre ei ca şi cu persoane pe care se mizează în realizarea scopului de îndeplinire a sarcinilor şi obiectivelor pe care şi le propune BM, atingerea unor performanţe palpabile este inerentă. Faptul că Biblioteca Municipală „B.P. Hasdeu” a devenit în timp o instituţie infodocumentară apreciată în acest sens, are la bază şi respectarea principiului „ne pasă de angajaţi”. Preocuparea reală faţă de angajaţii săi, împreună cu un stil motivaţional adecvat, este un instrument puternic în ambiţia fiecărui angajat şi a colectivului BM în general de a obţine rezultate semnificative la toate capitolele.

Nu se pot înregistra performanţele aşteptate atunci când angajatul observă că la locul de muncă şefului său ori altei persoane nu-i pasă de el ca persoană. Total de acord cu această idee sunt 31,3% dintre persoanele cu vârsta de 20-25 de ani; 24,3% dintre cei cu vârsta de 26-35 de ani; 18,0% din categoria 36-45 de ani; 13,6% din angajaţii de 46-55 de ani; 33,3% dintre cei cu vârsta de 56-60 de ani şi 50,0% dintre cei de 61-65 de ani. Dacă în total dezacord sau dezacord cu cele enunţate nu s-a postat nici măcar unul dintre angajaţii cu vârstele de la 20 la 45 de ani inclusiv, mulţi dintre aceştia au preferat să răspundă ,,nu ştiu” după cum urmează: 31,3% sunt cu vârstele cuprinse între 20 şi 25 de ani; 24,3% sunt de la 26 la 35 de ani; 19,0% au vârsta cuprinsă între 36 şi 45 de ani. Corelăm această întrebare şi cu studiile respondenţilor. Tabloul se prezintă în felul următor: în total dezacord se dovedesc a fi 2,2% dintre cei cu studii superioare şi tot dintre ei 1,1 la sută sunt în dezacord. ,,Nu ştiu” au răspuns 100,0% dintre acei cu studii generale, iar „de acord” au răspuns toţi angajaţii care au absolvit colegiul.

În numeroase discipline experţii încearcă să dea o definiţie exactă a imboldului uman care determină nevoia de a progresa. Abraham Maslow a elaborat o teorie conform căreia oamenii au o ierarhie a nevoilor care se aseamănă mult cu o piramidă egipteană, cu un vârf care se identifică cu „autoactualizarea”, respectiv împlinirea potenţialului fiecărei fiinţe umane. Omul trebuie să devină ceea ce poate să devină, spunea el. Aspiraţia naturală a angajaţilor de a avea succes şi de a-şi atinge adevăratul potenţial rămâne o nevoie umană şi astăzi. În studii mai recente, cercetătorii au propus ideea conform căreia angajaţii au nevoi înnăscute de „autodeterminare”, simt nevoia unor şanse de „a prospera”, de „a se dezvolta impetuos” sau de a crea cea mai bună imagine a sinelui prin intermediul realizărilor personale. Un criteriu de evaluare este timpul cheltuit pentru formarea profesională. La ultima întrebare s-au înregistrat răspunsuri interesante în funcţie de postul deţinut pe moment. Doar 2% din bibliotecari în total dezacord şi 14,3% dintre bibliotecarii principali în dezacord cu un răspuns pozitiv la această întrebare – sunt cifre care îi orientează pe manageri să cunoască ce trebuie să facă pentru a asigura completarea cunoştinţelor şi deprinderilor profesionale ale acestora, organizând ateliere de instruire profesională, seminare, conferinţe etc. Pe de altă parte, 100% dintre directorii filialelor sunt total de acord cu faptul că au avut această posibilitate, ca şi 85% dintre manageri şi 71,4 la sută dintre bibliotecarii principali.

Practicile internaţionale acordă atenţie deosebită acestui indicator. Varietatea temelor de la un an la altul explică şi argumentează căutările, cercetările BM orientate spre constituirea unui mediu de învăţare relevant. Alături de aceasta practicarea diverselor tipuri de acţiuni de instruire necesită timp variabil de petrecere. Din orele total deschise pentru public – 92 732 – bibliotecarii dedică constant 4% din timp pentru formarea profesională per reţea. Dacă se adaugă şi învăţarea individuală, atunci cuantumul atinge 10%. Analiza datelor argumentează că Biblioteca Municipală în 2010 a acordat o atenţie deosebită învăţării corporative la locul de muncă, fiind apreciată de fondatori, parteneri şi prieteni. În total au fost acordate 209 diplome, inclusiv distincţii guvernamentale. Toate acestea reprezintă rezultatele evaluării performanţei la locul de muncă, care se obţine prin monitorizarea lunară a progresului, la anumite date calendaristice, sărbători, Ziua profesională a bibliotecarului, când angajaţii care au înregistrat anumite performanţe sunt evidenţiaţi şi menţionaţi. Un rol aparte îl are „Boxa de idei”, cu ajutorul căreia utilizatorii îşi expun opiniile despre calitatea serviciilor şi pun note apreciative pentru fiecare bibliotecar.

Orice persoană doreşte să realizeze în viaţă multe lucruri importante şi să aibă sentimentul de progres. Definiţia din dicţionarele englezeşti a termenului „carieră” subliniază ideea de realizări ulterioare tot mai mari: Carieră : progres profesional: progresul cuiva într-o anumită profesiune sau în activitatea sa profesională. Această dorinţă este proprie omului într-o măsură atât de mare încât zilnic întâlnim dovezi ale existenţei sale. Pentru mulţi progresul este elementul, care realizează o distincţie între o carieră şi o slujbă ce este doar o „slujbă ca toate celelalte”. Angajaţii care au doar ocazia să înveţe şi să se dezvolte la serviciu au şanse de două ori mai mari să afirme că îşi vor petrece întreaga carieră la o singură instituţie decât angajaţii aflaţi la cealaltă extremă, care nu au această şansă. În cel mai fericit caz, oamenii sunt autodidacţi şi inspiraţi, dornici să înveţe, să-şi lărgească cunoştinţele, să dobândească abilităţi noi şi să folosească în practică talentele lor în mod responsabil. Faptul că majoritatea oamenilor demonstrează în viaţă că depun eforturi considerabile în activitatea pe care o desfăşoară şi manifestă devotament faţă de aceasta pe întreaga durată a vieţii pare a constitui, de fapt, mai degrabă o situaţie normativă decât una excepţională, ceea ce sugerează prezenţa unor trăsături pozitive şi foarte durabile ale naturii umane, susţin teoreticienii şi practicienii.

Concluzii

Scopul oricărei organizaţii este eficienţa pe care o asigură oamenii, angajaţii. Bibliotecile investesc timp, efort şi bani pentru întreţinere, echipamente, resurse materiale, dar nu investesc nimic sau prea puţin pentru a păstra, a încuraja şi a susţine pe angajaţi. Despre cum se leagă eficienţa individuală de cea organizaţională ştiu toţi managerii. Dar puţini dintre ei utilizează, aplică feedbackul ca motivaţie esenţială la rezultatele pe care le obţin angajaţii. În această ordine de idei, menţionăm următoarele:

• feedbackul mobilizează oamenii să meargă mai departe, feedbackul este combustibilul învăţăturii;

• managerii transmiţând feedbackul performanţelor, încurajează, disciplinează şi educă. Rezultatul principal al educaţiei e evoluţia;

• lauda este un instrument de lucru foarte practic şi eficient de management;

• recunoaşterea este cheia creării unui cadru sigur pentru învăţare şi dezvoltare. Recunoaşterea atrage după sine o opinie pozitivă şi reprezintă o adevărată anunţare a valorii;

• scopul managerilor este de a oferi angajatului un cadru sigur de dezvoltare. Oamenii cresc pe măsura mediului lor înconjurător.

Biblioteca Municipală este o bibliotecă instruită – are în cultura sa dezvoltarea, învăţarea, perfecţionarea şi experimentarea permanentă. Mai mult, instruirea la „Hasdeu” este considerată ca una dintre metodele principale de a convinge angajaţii să rămână în cadrul bibliotecii mai mult timp.

Cercetarea a scos în evidenţă încă un aspect, accentuat şi într-un articol din BiblioPolis[6], – ataşamentul faţă de instituţie şi legăturile emoţionale dintre oameni. Din răspunsurile angajaţilor se desprinde nevoia de a fi în legătură cu alţi oameni care ţin la ei, de a fi acceptaţi aşa cum sunt, ca profesionişti, ca pasionaţi de munca pe care o prezintă.

Ca element sintetizator, rezultatele cercetării duc dincolo de stări şi acţiuni ce pot anticipa, conştientiza şi stăpâni situaţii care pot fi îmbunătăţite. Ele se referă la comunicarea şi relaţiile manager-angajat; angajat-angajat; angajat la centru – angajat la periferie; angajat în structuri vitale, preferenţiale dezvoltării instituţionale – angajat într-o structură rutinară etc. Fără excelenţă la acest capitol nu ai angajaţi excelenţi, deci, nu ai excelenţă în activitate.

Lecţiile de învăţat pentru toţi membrii echipei „Hasdeu” – de la director general la bibliotecar din prima linie (de la pupitrul de servire a utilizatorului) – despre modul în care oamenii pot lucra cel mai bine unii cu alţii; despre modul în care oamenii dau rezultate optime, dorite, aşteptate de instituţie; despre modul în care au o atitudine pozitivă faţă de ei înşişi, faţă de locul de muncă, faţă de instituţia pentru care lucrează şi faţă de ceilalţi oameni cu care lucrează.

Referinţe bibliografice

1. BUCKINGHAM, Marcus, CLIFTON, O. Donald. Descoperă-ţi punctele forte cu Testul Clifton (StrengthsFinder). Bucureşti: ALLFA, 2008. 227 p.

2. BUCKINGHAM, Marcus; COFFMAN, Curt. Manager contra curentului. Bucureşti: ALLFA, 2007. 236 p.

3. BUTUCEL, Elena; KULIKOVSKI, Lidia. Locul de muncă – Biblioteca Municipală. Gradul de identificare cu instituţia. BiblioPolis. 2012, 42(1), 26-32. ISSN 1811-900X.

4. CORGHENCI, Ludmila. Bibliotecarul şi biblioteca: aspecte ale eficienţei profesionale. Ch.: Epigraf, 2009. 112 p.

5. COŞERIU, Tatiana; ŢURCAN, Nelly. Particularităţile culturii şi comunicării instituţionale în structurile infodocumentare (Aspecte clasice şi moderne de cercetare). In: Conferinţa ştiinţifică a masteranzilor şi doctoranzilor „Cercetare şi inovare – perspective de evoluţie şi integrare europeană”, dedicată aniversării a 63-a de la fondarea USM. Ştiinţe socioumanistice : Rezumatul comunic. Ch., 2009, pp. 203-204.

6. KULIKOVSKI, Lidia. Biblioteca Municipală „B.P.Hasdeu” – dezvoltare şi progres: un bilanţ aniversar. In: Dezvoltare, progres, colaborare, parteneriate. Ch.: Epigraf SRL, 2007, pp. 9-17.

7. KULIKOVSKI, Lidia. Managementul resurselor umane în bibliotecile din Republica Moldova: abordare teoretico-metodologică. BiblioPolis. 2010, 34(1), 15-29. ISSN 1811-900X.

8. WAGNER, Rodd, James K. HARTER, Ph. D. Cele 12 elemente ale managementului performant. Bucureşti: ALLFA, 2009. 271 p.

9. SCHRENK, Jakob. Arta exploatării de sine sau minunata lume nouă a muncii. Bucureşti: Humanitas, 2010. 245 p.

[1] Gallup – organizaţie americană de servicii şi consultanţă, lider mondial în evaluarea şi analiza atitudinilor, a opiniilor şi a comportamentului uman.

[2]Wagner, Rodd; James K. Harter, Ph. D. Cele 12 elemente ale managementului performant. Bucureşti: ALLFA, 2009, p. 173.

[3]http://www.hasdeu.md/ro/index.html?pg=2

[4]Wagner, Rodd; James K. Harter, Ph. D.
Op. cit., p. 74.

[5] Ibidem, p. 80.

[6]Butucel, Elena, Kulikovski, Lidia. Locul de muncă – Biblioteca Municipală. Gradul de identificare cu instituţia. BiblioPolis. 2012, 42, 1, 26-32. ISSN 1811-900X.

Elena BUTUCEL,
Lidia KULIKOVSKI