Biblio Polis - Vol. 42 (2012) Nr. 1 (Serie nouă)  
ARHIVA  
TEORIE ŞI PRACTICĂ / ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА / THEORY AND PRACTICE
Tatiana COŞERIU
Comunicarea profesională: comportament individual şi acţiune corporatistă

Abstract

The article is about the results of the professional communication in the BM structures.

The experiment was conducted on the behavior, management styles and groups cohesion. The experiment was an innovation in the institutional management.

Keywords: communication, institutional culture, behavior, social roles, group dynamic, management styles, transactional analysis, socionics.

* * *

Cultura devine astăzi un spaţiu de rezonanţă al schimbării la toate nivelurile sistemului social. Gînditorul Lucian Blaga consideră omul ca fiinţă culturală, „omul nu poate fi definit ca om decît prin actul de cultură”, deoarece omul:

• are trebuinţe culturale;

• este producător de cultură;

• este produs al culturii [1].

Diversitatea şi complexitatea concepţiilor demonstrează încă o dată multidimensionalitatea fenomenului cultură. Astfel, cultura se concepe ca rezultat al tendinţei şi capacităţii omului de a-şi marca în mod deosebit mediul de viaţă (savantul francez Claude Lévi-Strauss), o direcţie prin care omul îşi dezvoltă predispoziţiile sale (gînditorul spaniol José Ortega y Gassét), universul simbolic în care omul îşi realizează activitatea (filozoful german E. Cassirer), cîmp informaţional al societăţii, crearea omului, sistemul mijloacelor şi rezultatelor activităţii umane determinate istoric (L. Kruglova) etc.

În urma unei ample şi temeinice analize, Alfred Kroeber şi Klyde Klockohzn [2] sintetizează toate enunţurile cunoscute la momentul actual: „Cultura constă în modele implicite şi explicite de comportament şi pentru comportament, acumulate şi transmise prin simboluri; esenţa culturii rezidă în idei tradiţionale apărute şi selectate istoric şi în valorile ce li se atribuie; sistemele de cultură pot fi considerate, pe de o parte, produsele acţiunii, iar, pe de altă parte, determinanţi ai acţiunilor viitoare.” Aceşti specialişti identifică cinci dimensiuni ale conceptului cultură:

1) modalităţile perceptive, reactive şi interpretative ale psihicului uman;

2) modelele de comportament, practicile, ritualurile, obişnuinţele;

3) patrimoniul spiritual – cunoştinţe, limbaj, simboluri;

4) produsele creativităţii umane – opere literare, muzica, pictura, sculptura, arhitectura;

5) ansamblul instituţiilor, al formelor şi regulilor de organizare.

Definirea culturii a pendulat între un sens limitat şi unul foarte larg, în conformitate cu care cultura ar cuprinde „întregul mozaic al creaţiei umane” ca sistem al tuturor produselor activităţilor sociale ale oamenilor, în măsura în care ele intră în circuitul ulterior al vieţii sociale [3].

Cultura este de neconceput fără procesul de comunicare. În variatele sale forme, comunicarea umană a permis adiţionarea valorilor culturale de-a lungul istoriei, conferind omenirii un caracter cumulativ. Constantin Noica spunea că „toată viaţa şi toată societatea, laolaltă cu toată cultura, sînt o chestiune de comunicare”, iar E. Hall consideră că „...esenţa culturii, ba chiar a vieţii în sine este comunicarea”. Ca instrumente ale comunicării, bibliotecile sînt văzute drept „o suită de momente de organizare superioară a informaţiilor, care permit transferul acestora prin timp şi spaţiu” [4].

Cultura instituţională reprezintă conştiinţa implicită a instituţiei care dă dovadă de complexitatea sa şi reiese din comportamentul atît al conducerii, cît şi al angajaţilor. Comunicarea profesională devine liantul pentru obţinerea unor rezultate excelente de durată.

Instituţiile reprezintă cadrul de lucru unde este identificată şi definită o serie de acţiuni umane. Ele se constituie în comunităţi umane. Prin urmare, cadrul instituţional al comunităţii umane este extrem de dinamic. Acest dinamism este accentuat îndeosebi de acţiunea factorilor psihosociali, politici şi culturali care interferează la un moment dat. Comportamentele comunicaţionale şi psihosociale ale indivizilor care o compun determină schimbări permanente atît de imagine, cît şi de atitudine. Comunicarea este liantul indivizilor dintr-o colectivitate, ce oferă posibilitatea cunoaşterii opiniilor acestora, a omogenizării sub aspect psihosocial, asigurînd funcţionarea normală a colectivului, indiferent de mărimea şi natura sa.

Comunicarea face parte din „infrastructura” instituţiei. Orice efort de dezvoltare trebuie să aibă în vedere cu prioritate latura umană a dezvoltării ei, iar comunicarea eficace şi eficientă este singura cale prin care oamenii îşi pot corela în mod sinergetic eforturile. Oamenii presupun interacţiune, iar interacţiunea presupune comunicare. Fiecare persoană prelucrează zilnic informaţii de toate tipurile şi se plasează în interiorul unor reţele de comunicare din mediul instituţional pentru a recepţiona date, a decide şi a-şi îndeplini responsabilităţile ce-i revin. În orice instituţie, în special în cele infodocumentare, toate elementele organizatorice şi funcţionale se bazează pe comunicare [5].

Un salt evident denotă expansiunea studierii culturii şi comunicării în structurile infodocumentare. Optica pluridisciplinară şi integratoare a interdependenţei cultură-comunicare devine obiect de cercetare. Bibliotecile sînt preocupate de servicii, de produse şi de fidelizarea utilizatorilor, pe de o parte, şi de imagine, succes şi competitivitate, pe de altă parte. Corolarul acţiunilor este direcţionat spre excelenţă şi calitate, spre obţinerea unui nume prin persuasiune.

Pentru a sublinia rolul comunicării profesionale în promovarea culturii instituţionale la Biblioteca Municipală „B.P. Hasdeu” s-a realizat un experiment, care şi-a propus ca scop general examinarea modelelor de comportament în procesul comunicării profesionale. Relaţia comportament-comunicare a avut în vizor:

• examinarea procesului de formare a atitudinilor cu referire la modele de comportament;

• optimizarea şi raţionalizarea procesului de cooperare interdepartamentală şi interpersonală;

• balansarea abilă între interesele personale şi profesionale;

• determinarea şi eliminarea neînţelegerilor şi divergenţelor;

• identificarea şi exploatarea propice a oportunităţilor;

• eliminarea tensiunilor prin promovarea toleranţei faţă de diversitate;

• îmbunătăţirea performanţelor instituţionale.

Bibliotecarii din trei subdiviziuni şi-au
schimbat posturile de muncă pe parcursul unei luni. La finele săptămînii toţi participanţii la experiment, împreună cu managerii superiori şi intermediari, discutau realizările: cum a decurs săptămîna; ce am învăţat; ce nu este bine; ce trebuie schimbat; ce bariere au fost etc. Opţiunea pentru asemenea variantă a fost condiţionată de pluralitatea grupurilor cu dimensiuni şi nivel de competenţă distincte. Alături de aceasta:

• două departamente aveau relaţii directe cu utilizatorii;

• două departamente erau implicate în organizarea şi difuzarea resurselor infodocumentare;

• un departament nu era în contact direct cu utilizatorii;

• un departament nu participa la tranzacţiile informaţionale.

Ţinînd cont de caracteristicile date, managerii superiori şi intermediari au acordat o atenţie deosebită situaţiei create, încercînd să o amelioreze. Grupurile erau supervizate, aplicîndu-se tutoringul.

În cadrul experimentului s-a pus accentul pe:

• sensul comunicării – descendentă, ascendentă, laterală, încrucişată;

• gradul de oficializare – formală, informală;

• maniera de desfăşurare – directă, indirectă;

• relaţii interindividuale – contact, competiţie, opoziţie, conflict;

• relaţii între grupuri – de diferenţiere (dominare, stratificare, individualizare), de integrare, distructive, constructive.

Discuţiile interpersonale contribuie semnificativ la schimbările de opinii şi de comportament. Comunicarea multiplă [6] în cadrul experimentului a evidenţiat şi rolul liderilor – orizontal sau vertical. Liderii orizontali au statut social egal cu cel al grupului din care fac parte, iar cei verticali au un statut social superior grupului influenţat. Diferenţierea tipologică a liderilor accentuează gradul de transmitere a informaţiilor. S-a observat că liderii pe orizontală comunică mai mult cu grupul şi în mediul profesional-departamental unde circulă o cantitate mai mare de informaţii. Consumul informaţional ridicat asigură un mediu productiv, inovativ, cu rezultate şi impact. Discuţiile interpersonale contribuie la schimbările de opinii şi la comportament. Creşterea cuantumului de comunicare asigură transparenţă, echitate şi diminuarea situaţiilor incerte. Entităţile date menţin echilibrul instituţional, formează un nivel crescut de încredere şi ridică nivelul cunoaşterii. Relaţiile interdepartamentale sînt dependente şi de două elemente primordiale: cunoaştere – incertitudine. Cu cît cunoaşterea este mai largă, cu atît incertitudinea este mai redusă. Promovarea unui mediu de învăţare permanentă reprezintă un beneficiu pentru bibliotecar – competenţă, performanţă şi inovaţie. La rîndul lor, disonanţele produc schimbări de atitudini, suscită un feedback al comportamentelor în diverse situaţii şi scot la iveală arsenalul direcţiilor ce urmează a fi îmbunătăţite.

Departamentele participante la experiment s-au manifestat printr-un nivel diferit de inteligenţă şi creativitate. Subdiviziunile puternice tind spre succes, schimbare şi implicare activă. Aici bibliotecarul îşi construieşte relaţiile armonizînd interesele şi nevoile sale cu cultura instituţională. Atitudinea devine cognitivă şi afectivă, impulsionînd comportamente motivaţionale cu valenţe multiple: acţiuni dinamice şi inedite în vederea realizării scopurilor. Cristalizarea atitudinilor asigură membrilor echipei o integritate corporatistă – înţelegerea şi împărtăşirea valorilor în comun, contribuţia personală la traiectoria instituţională, participarea la constituirea sensului şi succesului. În comunicare acest model este cunoscut cu titlul de orchestră, presupunînd, implicînd reciprocitate, coerenţă în gîndire şi faptă.

Structurile cu o comunicare verticală la prima vedere par a fi ideale. Modelele formalizate implică ordine, corectitudine. Relaţiile ierarhice sînt profunde, chiar cu rezonanţă. Accentul se pune mai puţin pe aspectul afectiv, emotiv şi comportamental. Auditul acţiunilor aproape lipseşte, deoarece ponderea de supraapreciere se manifestă decisiv. Conexiunea sus-jos este mai concentrată şi membrii grupului dat participă mai scăzut la procesul decizional. În cazul dat competenţele şi aptitudinile profesionale nu sînt apreciate la justa lor valoare. Poate apărea fenomenul „pasagerului clandestin” – persoana obţine maximum de beneficii cu efort minim, iar relaţiile sînt dezastruoase. Lipsa cooperării atrage rezultate suboptimale [7]. Informaţiile sînt asimetrice şi subînţelese diferit. Predomină afinităţile pozitive sau negative, care se manifestă prin simpatie, antipatie. Comunicarea relaţională în acest caz se asociază cu organizarea tayloriană – minimum de interacţiuni şi informaţii, stabilirea sarcinilor fără a discuta, comunicarea restrînsă între angajaţi. Grupurile date reuşesc cel mai bine cînd au sarcini simple. Liderul colectează, selectează şi transmite informaţii. Membrii grupului au mai puţină motivaţie pentru muncă deoarece nu au puterea de a decide sau opinia lor nu întotdeauna este salutată. Uneori ei se clasează în veriga slabă. Această atmosferă creează teren pentru zvonuri, situaţii incerte şi nemulţumiri.

În cadrul subdiviziunilor s-a observat existenţa relaţiilor de afinitate privilegiate între anumiţi bibliotecari, relaţii de opoziţie şi de respingere. Relaţiile de atracţie şi de respingere într-un grup se prezintă în felul următor [8]:

• existenţa unui lider popular;

• organizarea unei structuri dominante pe lîngă lider;

• formarea unei diade – persoanele nu împărtăşesc direcţiile grupului şi nu au legătură cu participanţii grupului, membrii sînt izolaţi;

• constituirea unui subgrup – persoanele comunică bilateral atît cu membrii lui, cît şi cu cei din grup;

• izolarea unor persoane – persoanele au poziţii contradictorii, dar totuşi nu sînt izolaţi totalmente şi au legături cu grupul.

Acest portret reflectă dinamica grupului, canalele de comunicare şi rolurile persoanelor (liderul, agresivul, criticul, organizatorul, exigentul, supusul etc.). Distribuirea statutului din cadrul grupurilor depinde şi de persoană, mai exact de tipul, stilul de comunicare aplicat. Tranzacţiile informaţionale au finalitate în corespundere cu convingerile persoanei legate de sine (sînt importante sau nu) şi de ceilalţi (ei au valoare sau nu). În acest context, delimităm patru poziţii [9]:

(a) egalitate, încredere, stimă, respect pe orizontală şi verticală: ;

(b) lipsa de încredere în raport cu ceilalţi, complexul de inferioritate, sentimentul de nulitate proprie, supunere totală, absenţa egalităţii: – ;

(c) complexul de superioritate, dispreţ faţă de alţii, solicită supunere din partea celor din jur:  –;

(d) nimeni nu valorează nimic, totul este absurd, lipsa plăcerii de a trăi, ocolirea dialogului: – –.

Atitudinea şi poziţia dinamizează sau diminuează relaţiile instituţionale, influenţînd radical echipele şi reţelele de comunicare. Cuantumul de resurse intelectuale, comportamentale şi psihosociale au un impact asupra succeselor instituţionale. Această constatare este revelatoare pentru schimbul şi distribuirea informaţiilor.

În contextul dat au fost reliefate şi stilurile de conducere aplicate în cele trei departamente:

• stilul constructiv – axarea pe rezultate, autodezvoltare, predomină afilierea, adaptabilitatea;

• stilul pasiv / defensiv – evitarea inovaţiilor, inactivitate şi conservatism, putere ierarhică;

• stilul agresiv / defensiv – orientarea către sarcină, predominarea perfecţiunii şi aroganţei, deţinerea unei poziţii de opoziţie.

În managementul modern relaţiile interpersonale ocupă un rol esenţial. Instituţiile tind spre perfecţiune, spre vizibilitate şi succes. Pe larg a început să se utilizeze ştiinţa socionica, pentru a ridica randamentul corporativ şi pentru a stimula formarea echipelor puternice. Este o ştiinţă tînără care studiază metabolismul informaţional, procesul de schimb al informaţiilor, interacţiunea omului cu lumea înconjurătoare, perceperea de către om a procesului de partajare a informaţiilor [10]. În cazul experimentului dat s-au aplicat unele elemente din această ştiinţă – sociotipurile bibliotecarilor (metasocionica şi psihologia neurolingvistică). Psihicul omului se evidenţiază prin patru perechi reciproce de caractere [11]: raţionalitate – iraţionalitate, extraversiune – introversiune, logică – etică, delectare – intuiţie.

Grafic aceste perechi pot fi reprezentate în patru blocuri cu 16 combinaţii, aidoma unui element chimic:

• alfa (gîndire creativă, lipsa limitelor de timp, ignorarea regulilor): intuitiv-logic extravertit, senzorial-etic introvertit, etic-senzorial extravertit, logic-intuitiv introvertit;

• beta (activism, responsabilitate pentru fapte, rezistenţă în situaţii critice): etic-intuitiv extravertit, logic-senzorial introvertit, senzorial-logic extravertit, intuitiv-etic introvertit;

• gamma (realizarea gîndurilor, previziunea activităţilor, independenţă în gînduri şi fapte): senzorial-etic extravertit, intuitiv-logic introvertit, logic-intuitiv extravertit, etic-senzorial introvertit;

• delta (practicieni, realizarea ideilor cu durabilitate şi impact): logic-senzorial extravertit, etic-intuitiv introvertit, intuitiv-etic extravertit, senzorial-logic introvertit.

Analiza tranzacţională [12] în dezvoltarea instituţională ajută la testarea climatului psihologic. Prin aplicarea analizei se descoperă potenţialul uman, jocurile interne ale subdiviziunilor prin prisma atitudinii salariaţilor faţă de viaţă, faţă de muncă. În constituirea echipelor pentru realizarea unor sarcini trebuie de înţeles aspectele forte şi slabe ale psihicului uman, temperamentul şi competenţele necesare. Poziţiile pot fi diverse:

• eu – Rău, tu – Bine: poziţie pasivă, capacitatea de apreciere a celor din jur, minimalizarea aportului său;

• eu – Bine, tu – Bine: poziţie sănătoasă, aprecierea diversităţii, aprofundarea încrederii, şanse mai multe de a obţine succese;

• eu – Rău, tu – Rău: poziţie depresivă, situaţii neplăcute şi inutile;

• eu – Bine, tu – Rău: poziţie agresivă, prevalarea ideilor personale, discriminarea celor din jur.

Experimentul reprezintă o configuraţie pe trei niveluri: organizaţional, relaţional şi competitiv. Rezultatele au oferit managerilor superiori şi intermediari atît informaţii utile pentru identificarea punctelor forte şi slabe ale comunicării interdepartamentale, cît şi perspective de corelare a structurii interne. Departamentele au avut posibilitatea să se manifeste şi să se promoveze, să se identifice prin analiză, sinteză şi comparaţii. Unii bibliotecari au devenit prieteni, descoperind interese comune.

Ca finalitate s-a efectuat un diagnostic al comunicării interpersonale, testînd, la rîndul său, cultura instituţională. Astfel,

(1) s-a făcut o comparaţie între cultura dorită şi cea curentă;

(2) s-au analizat resursele pentru asigurarea eficacităţii;

(3) s-au ţintit liderii neformali;

(4) s-au determinat stilurile de conducere, reţelele de comunicare, temperamentul şi aspectul psihomoral al personalului;

(5) s-a realizat coeziunea interdepartamentală.

Subliniem, în acest context, concluziile care joacă un rol de prim-plan în îmbunătăţirea climatului instituţional şi comunicării profesionale:

• bibliotecarul are rolul de garant al valorilor instituţionale;

• obţinerea unor rezultate excelente de durată este posibilă atît prin colaborare şi comunicare, cît şi prin procese eficiente;

• corectarea erorilor şi prevenirea lor asigură reuşita;

• fundamentul juridic (misiunea, viziunea, valorile, politicile, instrucţiunile) este comun pentru toate compartimentele şi personalul instituţiei, dar aplicat diferenţiat;

• relaţiile interumane generează idei şi stimulează interesului faţă de nou;

• comunicarea relevă interesele, competenţele şi abilităţile;

• rezultatele privind performanţele scot în relief necesităţile de formare profesională;

• munca în echipă devine o condiţie indispensabilă pentru învăţare şi inovare;

• rolurile instituţionale şi funcţionale sînt evidenţiate prin comportament şi atitudini;

• setul de norme comportamentale sînt transmise prin interacţiuni sociale;

• structura informală este influentă;

• comportamentul angajaţilor reflectă valorile şi motivaţia lor;

• subsistemul informaţional se divizează pe trei niveluri: superior, mediu şi inferior.

Cercetarea va avea continuitate, aplicînd abordările relaţiilor sociale afective şi analizînd modelele comportamentale prin intermediul testului sociometric. Sociometria, fiind ştiinţa despre relaţiile în cadrul grupului, devine astăzi actuală în aplicabilitate. Multe instituţii, inclusiv structurile infodocumentare, sînt preocupate de viitor, de supravieţuire în domeniu. Testul sociometric se bazează pe întrebări deschise privind atracţia sau respingerea membrilor în cadrul grupului. Implementarea acestor teste ar rezolva problema zvonurilor, conflictelor, ar depista nivelul relaţiilor printre membrii grupului. Pe de altă parte, testele vor contribui la formarea unei echipe puternice în realizarea unor proiecte, vor extinde nivelul de cunoaştere al colegilor. Inerent şi implicit va îmbunătăţi comunicarea între subdiviziuni, va determina moralul persoanelor, va stabili rapoartele ierarhice, liderul formal şi neformal.

Referinţe bibliografice

1. Stroe, Constantin. Filosofie. Cunoaştere. Cultură. Comunicare. Bucureşti, 2000, p. 132.

2. Zecheru, Vasile. Management în cultură. Bucureşti: Litera Internaţional, 2002, p. 25.

3. Stroe, Constantin. Filosofie. Cunoaştere. Cultură. Comunicare. Bucureşti, 2000, p. 125.

4. Porumbeanu, Octavia-Luciana. Managementul cunoaşterii şi structurile infodocumentare. Bucureşti: Editura Universităţii din Bucureşti, 2006, p. 125.

5. Păuş, Viorica Aura. Comunicare şi resurse umane. Iaşi: Polirom, 2006, p. 122.

6. Van Cuilenburg, J.J. ş.a. Ştiinţa comunicări. Trad.: Tudor Olteanu. Ed. a 2-a. Bucureşti: Humanitas, 2000, p. 242-243.

7. Cerkez, Şerban. Grupurile de interes şi politicile publice: modele de agregare a revendicărilor sociale. Iaşi: Polirom, 2010, p. 22-23.

8. Cabin, Philippe ş.a. Comunicarea: perspective actuale. Iaşi: Polirom, 2010, p. 155.

9. Ibidem, p. 194-195.

10. Чарлинский, Юлиан. Архитектура для креатива: опыт применения соционики в управлении проектной компанией. В: Управление компанией. 2011, № 7, с. 38-43.

11. Таблица отношений между соционическими типами [online]. Rusia (RU), [citat la 15 dec. 2011]. Disponibil: http://www.socionika.info/tabl.html

12. Кузнецова, Татьяна. Игры и сотрудники. В: Управление компанией. 2011. № 5б, с. 15-19.

Tatiana COŞERIU,

director adjunct, BM „B.P. Hasdeu”