Biblio Polis - Vol. 19 (2006) Nr. 3 (Serie nouă)  
ARHIVA  
TEORIE ŞI PRACTICĂ / ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА / THEORY AND PRACTICE
Victor PETRESCU, director BJ „Ion Heliade Rădulescu” Târgovişte
Bibliotecile ca structuri organizaţionale

Bibliotecile sunt organizaţii oficiale, majoritatea covârşitoare non-profit, prestatoare de servicii (informaţionale, culturale, de instrucţie şi educaţie), având caracteristici specifice, ce le particularizează în raport cu celelalte instituţii social-culturale, cum ar fi1:

  • sunt agenţi de prestare de servicii, instituţii care nu sunt orientate spre realizarea de profit; furnizează informaţii şi nu servicii sau produse de factură materială;
  • îndeplinesc atribuţii atât de furnizare, cât şi de îndrumare, o combinaţie care în domeniul medical, de exemplu, este asigurată în cooperare de cabinetul doctorului, spital şi farmacie;
  • furnizează servicii personale fără ca, în majoritatea cazurilor, să aibă relaţii personale, pe baze permanente cu clientul;
  • cu toată acceptarea generală de care se bucură, se caracterizează în prezent ca având unele scopuri ambigui şi nicidecum obiective clar stabilite;
  • pe parcursul îndelungatei lor istorii, şi-au creat şi menţinut anumite concepte privind funcţionarea şi metodele de lucru care explică uneori structura lor rigidă şi atitudinea de rezistenţă faţă de schimbare;
  • reacţionează atât faţă de resurse, cât şi faţă de clientelă într-o manieră dualistă, câteodată chiar contradictorie, o parte din personal fiind caracterizată de orientarea preponderentă către carte, restul fiind
    orientat mai mult către utilizatori, văzuţi ca beneficiari;
  • funcţionează ca unităţi auxiliare ale unor organizaţii mai mari, cum sunt universităţile, şcolile, facultăţile, municipalităţile, şi nu ca entităţi independente;
  • din cauza rolului auxiliar sunt supuse deseori presiunilor externe din partea structurilor politice, cadrelor didactice sau utilizatorilor;
  • deţin în eşaloanele superioare personal cu studii superioare, însemnând un nucleu de bază al personalului format din specialişti cu educaţie deosebită;
  • sunt administrate de profesionişti, promovaţi din rândurile personalului de specialitate şi nu de manageri de carieră;
  • caută să-şi definească identitatea şi sfera de activitate în ansamblul unei mulţimi de surse de comunicare şi informare pe care le are societatea/comunitatea în general, dar şi organizaţia tutelară.

În opinia lui Peter F. Drucker2, există trei căi de stabilire a tipului de structură necesar unei organizaţii, şi anume:

    analiza activităţilor;

    analiza deciziilor;

    analiza relaţiilor.

Managerul este cel care trebuie să stabilească tipul muncii, ce activităţi pot fi grupate şi unde pot fi ele plasate. Referitor la procesul de decizie, este absolut necesară precizarea felului acestora, locul în care sunt luate (în structura organizaţiei), precum şi responsabilitatea fiecărui cadru de conducere. În analiza relaţiilor se reliefează cele dintre părţile componente ale structurii organizatorice, precum şi răspunderile fiecărui cadru de conducere faţă de diferitele unităţi, ca şi răspunderile diferitelor unităţi faţă de fiecare cadru de conducere.

W. J. Duncan3 arată că proiectarea structurii organizatorice se face pe baza următoarelor concepte:

  • unitatea de conducere: nici un membru al organizaţiei nu trebuie să primească dispoziţii de la sau să fie răspunzător faţă de mai mult de un conducător la un anumit moment (se materializează în organigramă);
  • specializarea muncii (sau diviziunea muncii): productivitatea poate fi sporită semnificativ atunci când oamenii execută activităţi în care îşi utilizează cel mai bine abilităţile, aptitudinile şi competenţele
    profesionale;
  • numărul de subordonaţi direcţi ai unui conducător, un conducător aflat la un anumit nivel ierarhic, desfăşurând o anumită activitate, poate coordona direct, în mod eficace, munca unui număr limitat de subordonaţi, parametru care este influenţat de factori ca: natura şi complexitatea sarcinilor, nivelul de competenţă al cadrelor, nivelul de delegare a autorităţii;
  • gradul de centralizare, materializat în echilibrul dintre aceasta şi descentralizare, reprezentând măsura redusă în care conducerea instituţiei deleagă autoritatea de luare a deciziilor, iar descentralizarea însemnând extinderea durabilă şi sistematică a delegărilor la toate nivelurile ierarhice din cadrul întreprinderii, determinată de factori ca: mărimea instituţiei; gradul de diversificare a activităţii; filozofia managerială a conducerii; nivelul de competenţă al cadrelor; reţeaua de comunicaţii din instituţii; condiţiile economice; necesitatea de inovare; importanţa deciziilor;
  • compartimentalizarea (sau departamentalizarea): gruparea pe compartimente a posturilor cu atribuţii identice, apropiate sau complementare, astfel încât să fie posibilă coordonarea lor.

Când se concepe structura organizării formale, diviziunea activităţilor acesteia în grupe de lucru care alcătuiesc obiectul compartimentelor se face ţinând cont de mai multe criterii:

    funcţiile specializate. Gruparea posturilor se face în raport cu specializarea lor în domeniul diferitelor funcţii (servicii, personal, finanţe, marketing. La nivelurile superioare ale structurii organizatorice compartimentalizarea pe funcţii este cea mai indicată şi cel mai frecvent adoptată);

    produsele (serviciile) întreprinderii, în cazul când acestea pot fi grupate;

    zonele geografice în care acţionează întreprinderea; criteriu de adoptat atunci când sunt necesare eforturi pe linie de marketing, diferenţiate de la o zonă la alta;

    clienţii produselor (serviciilor) întreprinderii: compartimentalizarea se poate face pe grupe reprezentative de clienţi;

    abilităţile personale ale subordonaţilor.

O altă modalitate de a concepe structura organizatorică este cea pe baza tipurilor de autoritate exercitate în cadrul întreprinderii, propusă de Corneliu Russu4:

  • organizarea ierarhică. Aplicabilă în întreprinderile mici, în care managerul coordonează nemijlocit activitatea tuturor subordonaţilor, care sunt puţin numeroşi devine ineficientă în condiţiile dezvoltării întreprinderii;
  • organizarea ierarhic-funcţională, în care o parte din salariaţi se specializează în domenii funcţionale - planificare, contabilitate, financiar, personal - şi oferă servicii specializate celeilalte părţi care realizează activităţile de bază ale întreprinderii; este aplicabilă în întreprinderi mari, coordonarea nemaiputând fi făcută de o singură persoană.

Un element important în proiectarea organizării formale a întreprinderii este acela al definirii posturilor existente în cadrul structurii, adică a muncii pe care o au de îndeplinit persoanele ce ocupă posturile respective.

Structura organizaţională a bibliotecilor face apel la cele relatate până acum, avându-se în vedere faptul că proiectarea unei structuri organizaţionale trebuie să ţină cont de strategia de dezvoltare şi de obiectivele propuse.

Specializarea (împărţirea pe departamente/servicii)

În toate organizaţiile, specializarea pe orizontală dezvăluie departamentele şi serviciile, fiecare cu specificitatea sa. Cea pe verticală reprezintă ierarhizarea funcţiilor, a posturilor. Acest tip reprezintă de fapt structura de putere a organizaţiei. În cadrul specializării pe orizontală se regăsesc grupate activităţi sau sarcini similare, sarcini care pot fi orientate către activitate sau către factorul uman. În bibliotecă, de exemplu, sarcini orientate către activitate pot fi considerate, catalogarea cărţilor şi clasificarea lor, cele cu orientare către factorul uman putând fi considerate relaţiile bibliotecarilor cu utilizatorii, capacitatea directorului de bibliotecă de a colabora cu oficialităţile locale. Perioada contemporană, caracterizată drept a informaţiei, duce la o reinterpretare a specializării în ceea ce priveşte biblioteca, pornindu-se de la faptul că aceasta acţionează în domeniul informaţional, deci într-un mediu concurenţial. Acest lucru conduce la apariţia unor noi servicii şi departamente, specializate în informatică, practic realizându-se un nou sistem de comunicare, o nouă structură de bibliotecă.

După cum am specificat, există anumite criterii după care se pot stabili serviciile şi departamentele unei organizaţii. Abordându-le prin prisma bibliotecii, putem face următoarele consideraţii:

  • numărul de angajaţi: în bibliotecă acest criteriu este conjunctural, folosit, de exemplu, în cazul unei mutări, acţiune care presupune specializări inferioare;
  • funcţii/atribuţii - este un criteriu des uzitat; funcţiile de comunicare, cercetare şi valorificare a fondurilor, de achiziţie, catalogare, clasificare sunt cele care stau la baza organizării bibliotecii; multe dintre ele s-au grupat, în timp, pentru că servesc aceluiaşi scop;
  • repartizarea teritorială - se foloseşte şi în ceea ce priveşte organizarea bibliotecii, urmărindu-se ca sediul să fie în zona centrală a ariei geografice servite, filialele urmând să acţioneze doar
    în zone reprezentative din punct de vedere demografic; această repartizare teritorială ridică din punct de vedere managerial problema coordonării activităţii, dar şi probleme de comunicare;
  • utilizatorii (beneficiarii). Organizarea unei biblioteci urmăreşte satisfacerea nevoilor de informare ale unor categorii socio-profesionale sau de vârstă distincte - de aici şi apariţia unor secţii speciale: pentru copii sau tineret, pentru cercetători, cei cu handicap sau mai recent pentru oameni de afaceri. În unele cazuri se constată însă că această structură este rigidă (de exemplu, în cazul secţiilor
    pentru copii), recurgându-se la o organizare mai largă. Problema este şi mai dificil de rezolvat în cazul filialelor, unde acest lucru nu este posibil.

În baza Legii bibliotecilor (nr. 334/2002)5, s-a elaborat „Regulamentul-cadru de organizare şi funcţionare a bibliotecilor publice”, care în anexe precizează funcţiile de conducere şi de execuţie (de specialitate şi administrative).

Relevant este faptul că apar printre funcţiile de specialitate şi cele de paleograf, muzeograf, cercetător ştiinţific, analist-programator, programator-informatician, redactor, sociolog, traducător. Acestea consfinţesc noi mutaţii în conceptul organizaţional de bibliotecă, în acest început de secol şi mileniu.

O bibliotecă publică nu poate folosi o singură metodă de organizare (lucru valabil doar în cazul bibliotecilor specializate). Managerul este cel care, pe baza strategiei de dezvoltare şi a obiectivelor stabilite, poate recurge la metodele de organizare pe care le consideră, la un moment dat, cele mai potrivite.

Specializarea – ierarhizarea

Cea pe verticală reprezintă structura de putere într-o organizaţie, modul de exercitare a autorităţii. Ea presupune atât delegarea de autoritate către subdiviziunile inferioare, cât şi existenţa unor canale de comunicare eficientă între „vârful” decizional şi palierele inferioare de decizie.

    a) Centralizare şi descentralizare

    Ce presupune acest mod de abordare? Este o structură ierarhică rigidă, atribuţiile şi competenţele fiind apanajul conducerii superioare. Apoi descentralizarea este o delegare de autoritate, o organizaţie „participativă”.

    Aceasta are avantaje de necontestat, în prezent majoritatea organizaţiilor fiind de acord cu un anumit nivel al descentralizării, ce permite să se reacţioneze rapid la nivel local. În multe cazuri deciziile sunt atât de numeroase încât nu pot fi centralizate. Se acceptă ideea că puterea de decizie trebuie să fie descentralizată, competenţele fiind delegate segmentelor din organizaţie unde este necesar să se ia respectivele decizii.

    b) Unitatea de comandă şi sfera de competenţă managerială

    Structura organizatorică trebuie să garanteze subordonarea fiecărui angajat faţă de un singur şef. S-a constatat însă că în multe organizaţii acest criteriu este deseori încălcat, un subordonat având mai mulţi şefi. Situaţia este valabilă şi pentru biblioteci, mai ales în perioada actuală, în care serviciile s-au dezvoltat şi diversificat în mod permanent. Managerul bibliotecii, în acest context, trebuie să-şi asigure departamentele/serviciile cu personal de conducere selecţionat, cu care să colaboreze, delegând acestora luarea anumitor decizii şi anumite responsabilităţi. Problema poate fi abordată şi în ceea ce priveşte numărul de subordonaţi ai unei sfere de competenţă managerială. Astfel, sfera de competenţă managerială diferă în funcţie de complexitatea activităţii dintr-o bibliotecă, de numărul de decizii ce trebuie luate, de timpul avut la dispoziţie. Serviciile aferente sunt în general împărţite în două mari categorii: tehnice şi servicii pentru utilizatori, fiind coordonate la nivel de şefi de serviciu, sau directori adjuncţi (în funcţie de mărimea bibliotecii), în subordinea directorului general.

    c) Conducerea şi personalul de execuţie specializat

    Între cele două categorii, personalul de conducere şi personalul de specialitate există, în mod normal, o relaţie de colaborare, primul asigurând atingerea obiectivelor organizaţiei, iar cel de-al doilea venind cu consultanţa profesională necesară. În ultimă instanţă însă, deciziile sunt luate de către conducere, personalul de specialitate neputând lua decizii în numele acesteia.

În cazul bibliotecilor, în ultima perioadă se constată o creştere a numărului personalului de execuţie specializat şi diversificat, acesta fiind folosit drept consultant pentru probleme specifice. În general, managerii de nivel mediu care sunt plasaţi în fruntea acestor departamente au putere de decizie la nivelul sectorului respectiv. Pentru a evita conflictele dintre conducere şi personalul specializat trebuie foarte bine clarificate competenţele şi ariile de decizie.

Organigramele

Organigramele sunt reprezentările grafice ale structurilor organizaţionale, cuprinzând posturile, funcţiile, ponderea ierarhică, compartimentele, relaţiile de activitate.

Funcţia principală este de a stabili ce legături există în cadrul bibliotecii. Cu cât instituţia organizaţională este mai mare, cu atât actul conducerii se realizează mai greu, relaţiile între compartimente (care la rândul lor pot avea şi organigrame proprii), fiind imperios necesare. Totodată între angajaţi există şi relaţii de muncă care nu se regăsesc în cadrul oficial. Mai trebuie ţinut cont şi de relaţiile dintre bibliotecă ca instituţie cu alte instituţii de cultură, organe de conducere ale administraţiei publice locale sau biblioteci din ţară şi străinătate cu care colaborează.

Organigramele sunt o reflectare a situaţiei concrete ale fiecărei organizaţii. Legăturile se stabilesc ierarhic de sus în jos, sau lateral (cele de colaborare, în vederea realizării unor obiective comune sau apropiate) şi definesc fluxuri de autoritate (de subordonare) de la consiliul de administraţie, conducere (director, director adjunct, şef serviciu birou) şi până la ultimul angajat sau tip de activitate ce se desfăşoară. Orice modificare trebuie realizată în concordanţă cu strategia şi obiectivele stabilite la nivelul instituţiei sau compartimentelor de activitate şi aduse la cunoştinţa nu numai a angajaţilor pe care-i vizează direct, ci a tuturor, deoarece pot interveni factori perturbatori pentru întregul mecanism.

O interesantă organigramă, concepută „în formă de covrig” propune Robert D. Stueart şi Barbara B. Moran6, pe care o reproducem alăturat.

Ea este interesantă, deoarece vizează atât structura internă a unei biblioteci, cât şi aspectele externe, sau cele legate de funcţionalitatea ei (achiziţii materiale, resurse financiare, întreţinere etc).

Organigramele sunt instrumente importante de lucru deoarece permit o vizualizare locală a situaţiei concrete a unei unităţi, analiza lor periodică de îmbunătăţire a activităţii în concordanţă cu strategia şi obiectivele stabilite.

Propunem şi noi o astfel de organigramă, conformă cu Legea bibliotecilor. În aceasta se regăseşte (cap. V, art. 52), ca organ de conducere directorul general sau directorul, cu unul sau mai mulţi adjuncţi. Se precizează rolul consultativ al Consiliului de Administraţie (condus în calitate de preşedinte de director), ca şi posibilitatea funcţionării unui Consiliu Ştiinţific, de asemenea cu rol consultativ în dezvoltarea colecţiilor, cercetării ştiinţifice sau al activităţilor culturale.

Se evidenţiază apoi structura internă (servicii, secţii, săli, depozite) stabilindu-se legăturile funcţionale dintre ele, precum şi compartimentele administrativ-financiar, de pază şi ordine.

Forţa unei astfel de organigrame constă în cunoaşterea, de către fiecare angajat al bibliotecii, atât a locului său de muncă, a sarcinilor ce-i revin (conform fişei de post şi a dispoziţiilor primite de la şeful său ierarhic), cât şi a problemelor majore ce revin organizaţiei în diferite etape.

Acte normative

De-a lungul anilor, organizarea şi funcţionarea bibliotecilor a fost reglementată de o serie de acte normative care au abordat o problematică diversă: biblioteca publică privită în general; colecţiile sale; activităţile de evidenţă; gestiunea; încadrarea; promovarea; pregătirea şi perfecţionarea personalului; retribuirea; conservarea patrimoniului; relaţiile cu utilizatorii; schimbul de documente; statistica de bibliotecă etc.

O analiză a evoluţiei legislaţiei din domeniu, până în 1996 o face Ion Ciotloş7 care le grupează în: legi, decrete; ordonanţe; hotărâri ale Consiliului de Miniştri şi ale Guvernului României; ordine; instrucţiuni; norme; regulamente; convenţii; recomandări internaţionale.

Prin ele s-a încercat normalizarea, reliefarea importanţei acestei instituţii în viaţa social-culturală a ţării.

Un pas hotărâtor s-a făcut prin apariţia Legii bibliotecilor (nr. 334/31, mai 2002), care precizează în primul său articol că biblioteca este „instituţia, compartimentul sau structura specializată al cărei scop principal este de a constitui, a organiza, a prelucra, a dezvolta şi a conserva colecţii de cărţi, publicaţii, alte documente specifice şi baze de date pentru a facilita utilizarea acestora în scop de informare, cercetare, educaţie sau recreere; în cadrul societăţii informaţionale biblioteca are rol de importanţă strategică “.

Dispoziţiile generale stabilesc tipurile de biblioteci, după forma de constituire sau de organizare, condiţiile de finanţare a bibliotecilor de drept public, serviciile acestora. Este precizat sistemul naţional de biblioteci, funcţiile pe care le îndeplineşte fiecare tip de bibliotecă, patrimoniul, personalul, conducerea acestora.

Un capitol distinct este rezervat Comisiei Naţionale a Bibliotecilor, organism ştiinţific şi de decizie în domeniu, sub autoritatea Ministerului Educaţiei şi Cercetării şi a Ministerului Culturii şi Cultelor.

Sesizându-se o serie de deficienţe sau probleme insuficient precizate, este necesar în timp îmbunătăţirea ei, în concordanţă cu legislaţia altor ţări, în special cu cea europeană, pentru includerea bibliotecilor româneşti într-un sistem integrator care să ne aducă avantaje certe.


NOTE:

1 Martin, Lowell A., Organizational Structure of Libraries, Metuchen, NJ, Scarecrow Press, 1984, pp. 12-13, citat de: Stueart, Robert D., Moran, Barbara B., Management pentru biblioteci şi centre de informare, Bucureşti, Biblioteca Naţională a României, ABBPR, 1998, p. 12-13.

2 Drucker, Peter F., The Practic of Management, New York, Harper et Row, 1954, p. 195-201.

3 Duncan, W. J., Management, New York, Randon House Business Division, 1983, p. 75-91.

4 Russu, Corneliu, Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Bucureşti, Ed. Expert, 1996, p. 289-290.

5 Legea bibliotecilor publicată în Monitorul Oficial al României, partea I, nr. 422/18.VI.2002, p. 7-16.

6 Stueart, Robert D., Moran, Barbara B., trad. Lucia-Mihaela Vitcowsky, Management pentru biblioteci şi centre de informare, Bucureşti, Biblioteca Naţională a României, ABBPR, 1998.

7 Ciotloş, Ion. Breviar legislativ. În sprijinul activităţii bibliotecilor publice, Bucureşti, Centrul de perfecţionarea personalului din cultură şi artă, de pregătire postliceală şi postuniversitară, 1996, 126 p.